篇一：公司人才培养管理制度
.人才培养管理制度（修订）
第一章
总
则
第一条
为进一步加强和改进公司人才开发管理工作，建立健全更具针对性、实效性的人才发展体系，不断提升人才队伍整体能力素质，现结合公司实际，制定本制度。
第二条
基本原则：服务发展，按需施训；分级分类，全员培训；学以致用，注重实效。
第三条
目的营造良好的学习型企业氛围，全面提升员工的工作能力、工作绩效、综合素质，努力造就一批优秀的高素质人才队伍，为公司可持续快速发展提供坚强的人才保障体系。
第二章
教育培训体系建设
第四条
按照分级分类思路，建立健全我公司“三级四类”教育培训体系架构。结合公司实际，按照上级领导机关、公司、部门三个层级，针对经营管理、专业技术、技能和市场营销四类人才队伍的不同特点和需求，建立健全教育培训体系，深入开展教育培训工作。
一、上级领导机关教育培训指由上级领导机关组织开展的教育培训，一般指所级安排的相关培训工作。人力资源部根据上级领导机关安排，积极争取培训名额，充分利用外部培训资源，重点选派优秀的、有培养潜力的经营管理人才、专业技术人才、专门技能人才和市场营销人才参加培训,并适时安排参训学员在公司内开展交流分享。
二、公司教育培训指公司根据发展规划及经营发展目标自行组织开展的教育培训。公司人力资源部负责归口管理全公司人才培养工作，加强公司培养体系建设、制度建设和教育培训基础能力建设，统筹管理有关部门开展业务培训，部署和指导部门开展教育培训工作。
三、部门级教育培训指各部门根据发展需要自行组织开展的教育培训。各部门对照公司级年度培训目标任务，有计划、有组织安排学员参加相关培训。同时围绕部门发展目标和年度工作重点，统筹策划落实部门内部培训。
第三章
培训组织机构与职责
第五条
为保证全公司及各部门的培训按计划有序组织落实，在全公司范围内建立自上而下、权责分明的培训体系和培训队伍。
第六条
公司培训管理工作实行分级管理，培训组织机构由公司领导、人力资源部、各部门三级构成。
第七条
公司领导在培训中的职责主要有：
制度范本精选！
.一、负责对我公司人才队伍教育培训工作的统筹指导，审批培训管理程序文件，为体系正常运行和培训工作组织落实提供必要的资源保障；
二、审批公司年度培训计划及培训计划调整方案。
第八条
人力资源部是全公司培训工作的归口管理部门，在培训中的职责主要有：
一、负责培训管理体系的建设、实施、监督，协调体系的有效运行；
二、负责制定公司年度培训计划并组织落实；
三、负责公司级培训的组织、实施、评价、监控并建立培训档案；
四、负责内训师队伍的建立、培养及管理；
五、负责培训课程体系开发及教材的管理；
六、负责培训经费预算与使用管理；
七、负责对各部门的培训进行监督、管理。
第九条
各部门在培训中的职责主要有：
一、负责根据公司人才培养工作部署安排，组织本部门员工参加培训，及人才培养工作；
二、组织征集本部门年度培训需求，制定部门培训计划并组织落实。培训需求、培训计划、培训记录等报人力资源部备案。
第十条
体系牵头部门负责对应业务在全公司范围内的培训策划及组织实施，涉及部门及职责如下：
质量、职业健康安全、保密、法务、物资保障部门、技术委员会等各相关委员会，需根据体系管理要求策划年度教育培训并组织实施。
第四章
培训程序
第十一条
培训组织实施分为培训需求确定、培训计划制定、培训实施和培训效果评估四个阶段。
第十二条
培训需求主要依据公司发展规划和年度经营目标确定，同时为员工的个人发展提供支持，以达到个人与组织共同发展的需要。培训需求确定如下：
一、人力资源部通过高层访谈，员工抽样调查、绩效分析等方式进行培训需求调查。
二、各部门申报的公司级培训需求分三方面。一是包括质量、安全、保密等各体系要求的公司级培训及中高层管理人员的培训；二是跨部门协作完成的公司级大型专题培训和外出培训；三、部门级年度培训需求。
三、人力资源部每年12月10日前对各部门进行培训需求调查，各部门填写《
年度培训需求》（附件1），并于1月10日之前交至人力资源部。
第十三条
培训计划制定的基本原则是根据公司及部门发展规划、年度发展目标，针对员工岗位职制度范本精选！
.责、知识及技能要求进行综合分析。
一、人力资源部对培训需求调查的信息进行汇总、整理、分析，拟定公司级年度培训工作计划，报公司领导审批后印发并组织实施。
二、部门内部培训计划，结合部门年度工作目标任务以及员工岗位能力素质要求确定，由各部门按照计划组织实施，并将相关材料交人力资源部备案存档。
三、每年年中，人力资源部根据实际情况和需要，适当调整公司年度培训教育工作计划，调整计划报公司领导审批。各部门培训计划可根据实际情况，在年中进行适当调整，调整的培训计划报人力资源部备案。
第十四条
人力资源部负责对受训者和培训师提供必要的资源支持，保证培训工作的正常开展。
第十五条
培训的组织与实施
部门级培训由部门内部负责安排相关培训师、资料准备、培训通知发布、培训组织实施等具体工作；
职能类、管理类、跨部门的培训课题，由业务范围内的牵头部门（含人力资源部、质量部、物资保障部、安全保卫部等）负责组织实施的公司级培训工作；
公司外训由人力资源部负责对外借口管理。
第十六条
为进一步加强培训的针对性和有效性，需对培训效果进行评估：
一、培训前评估：通过访谈法、观察法、问卷调查法、绩效考核法等方法对员工的能力和行为进行评估，确定培训需求。
二、培训中的评估：通过问卷调查、随机访谈、培训体会等方式，对培训效果实施过程中培训讲师知识的针对性和授课技巧、培训内容的实用性和前瞻性、培训组织部门的服务、学员的反应等方面进行评估，填写《培训效果评估表》（附件3）。
三、培训后的评估：对培训目的达成情况的评估。根据对员工的工作表现评估以及命题作业、书面测验、受训者的培训报告等各方面来综合评价受训者的培训效果。重点评估工作目标的实现、员工工作绩效和综合素质的提高。
四、外训类项目，一般情况下，培训结束后，两周内需将相关内容在公司内部组织内训。
第十七条
凡公司内部组织的各项培训均应填写《培训记录》（附件4），作为计划完成、体系审核、效果验证等书面凭证。相关的培训记录、培训教材由人力资源部统一保管，部门级培训记录、培训教材一般在完成培训后一周内提交人力资源部存档。
第五章
培训内容
岗位系列培训
制度范本精选！
.第十八条
经营管理类
培训内容：主要包括党的基本理论、社会主义核心价值体系、法律法规、党风党纪，廉政从业，现代企业经营管理知识、专业知识及综合能力素质等。培训学时，每季度不少于1次集中学习，全年不少于32学时。目的在于优化经营管理者知识结构、拓宽眼界思路，补充专业理论知识、提高经营管理能力、培养一批优秀职业经理人队伍，更好地引领和保障公司科学发展。
第十九条
专业技术类
培训内容：一是侧重专业发展趋势、动态，新技术研究、新工艺应用，专业和理论知识提高等；二是侧重现有产品技术的专题讲座、交流经验讨论。培训学时，每两个月至少一次，全年不少于24个学时。目的在于不断建设专业技术类系列化的培养平台，不断优化提升现有岗位人员的专业技能，建设一批可持续发展的人才发展梯队
第二十条
技能操作类
培训内容：侧重岗位应知应会知识，其中包括岗位操作规范，操作技能技巧，设备仪器使用，新工艺应用、专题讨论等。培训学时，每季度不少于1次，全年不少于12学时。
第二十一条
市场营销类
培训内容：侧重市场经济、市场战略、品牌管理、营销策划、商务决策、商务礼仪、消费者行为学、产品专业知识、行业专业知识等方面的学习培训，增强市场营销人才市场意识和专业素养。培训学时，每季度不少于1次，全年不少于12学时。
新员工培训
第二十二条
培训目的引导新员工熟悉公司情况及管理规章，规范新员工工作行为，让新员工了解、认同公司企业文化，提高新员工履行岗位职责的素质和技能。
第二十三条
培训内容
一、由人力资源部组织实施。
主要包括公司基本概况，发展历程，组织机构设置，各种规章制度，产品与市场介绍，企业文化，质量、安全、保密知识，以及我公司各主要专业、主导产品等相关知识。
二、导师制培训，由部门组织实施。
新员工分配至各部门，由各部门结合岗位职责按岗位能力和知识要求，确定新员工培养导师。主要内容包括岗位相关知识技能、工作流程、操作规范培训，部门、班组级质量、安全、保密规章等。
从业资格培训
制度范本精选！
.第二十四条
主要包括行业要求的特种作业、财务、统计、档案、人力资源等从业人员培训和继续教育。
一、特种作业人员培训由安徽省特种作业培训中心组织进行，并对考核合格人员颁发中华人民共和国特种作业操作证，按照资格证书要求，按期进行复审。
二、其他专业培训，均按国家、省、市及上级主管业务部门相关规定，参加相关培训机构统一组织的培训、考核。
第六章
培训形式
第二十五条
根据培训目的选择易被员工接受的方式进行，做到灵活、生动、有效。
一、根据培训场所不同，分为公司内培训和外出培训。其中，计划内的外出培训填写《外训审批表》，经所在部门审核，公司批准后，人力资源部落实安排外出培训事项。计划外培训原则上不予批准，如有特殊情况，须事先经公司领导批准，填写《外训审批表》，按流程办理外出培训手续。
外出培训结束后一般由受训者进行公司内部交流分享，培训获得相关资料、记录报人力资源部备案。
二、根据培训方法，分为集中式培训和分散式培训。
集中式培训包括专题讲座、报告会、研讨会、案例模拟演练、户外拓展等；分散式培训主要指传、帮、带培训、网络远程教育、个人自学、在岗锻炼、轮岗等。
第七章
培训资源建设与管理
第二十六条
内部培训师管理
根据培训工作需要，聘请公司相关部门领导及专业人员为公司内培训师，发放聘书，建立健全公司内部培训师队伍。
一、公司人力资源部每年组织不少于1次的内部培训师交流活动。不定期选送培训师参加外部专业培训师的训练与学习，不断提升公司内部培训师队伍专业化、职业化能力水平。
二、内部培训师的职责：
（一）按要求提供培训需求和培训资源信息，参与公司组织的培训教材编制工作，协助公司不断完善培训教育工作体系；
（二）负责开发培训课程，年度内开发课程不少于1项；
（三）负责撰写培训讲义及建立试题库；
（四）负责讲授培训课程，年度内授课经历不少于2次；
（五）协助公司属部门开展内部培训管理工作，并对部门内员工进行培训授课及效果评估；
（六）按要求参加公司组织的培训师交流活动，不断加强自身学习，提升课程开发能力和授课水平。
制度范本精选！
.第二十七条
培训师资库管理
对培训师资库进行动态管理，对符合培训需求，学员满意度高的培训师资和课程，继续重点选用；对于培训效果差、学员满意度低的培训师资和课程予以调整。
第八章
培训教材及培训档案管理
第二十八条
公司内培训由培训牵头组织部门将每门课程的课程介绍、PPT文件、培训辅助资料，依培训对象和课程类别归档，报人力资源部备案。
第二十九条
外出培训由受训者于培训结束后两周内将培训资料、培训总结等报人力资源部备案。
第三十条
公司人力资源部，依据现有培训课程资源，不断更新完善培训资料库，并分类建档管理。
第三十一条
公司关键岗位人才的培养，关键的培训项目、外训项目公司建立对应的培训档案资料。
第九章
培训费用
第三十二条
培训费用预算
根据培训计划中各项培训活动公司需的培训费、教材、教具、外出活动和由此产生的差旅费等相关费用列入年度培训预算，报财务部。
第三十三条
培训费用管理
培训费用归口人力资源部管理，各项培训费用报销时须经人力资源部审核，并统一从员工培训经费中列支。但类似于MBA类、学历培训类等相关的培训费用不属于公司培训费用报销范围。
第十章
培训纪律
第三十四条
培训期间实行严格的考勤制度，遵守培训纪律。确有其它安排无法参训的，须提前向培训组织部门请假并说明理由。培训计划完成率及培训出勤率是作为部门级培训计划完成情况的重要考核依据。
第十一章
附
则
第三十五条
本办法适用于公司全体员工。
第三十六条
本办法二O一六年五月修订，自印发之日起实施，由人力资源部负责解释。
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.附件1年度培训需求调查表
部门：
序号
培训类别
课程设计
培训内容
课程目的参加人员
培训教材
负责单位
培训方式
培训时间
培训学时
考核方式
制表人：
部门领导签名：
年
月
日
备注：1、培训类别：分为管理、技术、技能、体系（含质量、安全、保密）。
2、培训内容：内容具体明确。
3、培训方式：分为外训、内训。
4、培训需求按重要程度先后顺序排列，培训时间请尽量明确。
5、如篇幅有限，必要时可另附纸说明。
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.
附件2（部门）
年度培训计划
序号
培训类别
课程设计
培训内容
课程目的参加人员
培训教材
负责单位
培训方式
培训时间
培训学时
考核方式
培训师
制表人：
部门领导签名：
年
月
日
备注：1、培训类别：分为管理、技术、技能、体系（必须包含对部门全员实施的质量、安全、保密培训）。
2、培训内容：内容详细具体。
3、培训方式：分为外训、内训。
4、培训时间请明确到月，确需跨月，请明确到季度。
5、如篇幅有限，必要时可另附纸说明。制度范本精选！
.培训效果现场评价表
姓名
培训师__培训课程名称___培训时间__培训效果分项评价
培训效果分项评价
讲师方面
12345678910表达技巧
现场问题的处理应变能力
培训讲师专业能力
讲师对内容有独特见解
时间的分配和使用
重点突出
与学员的互动交流
耐心解答学员的问题
态度认真、严谨
讲师准备充分
培训师的总体满意度
课程方面
11121314151617181920内容符合学员的期待
培训内容易于接受
对实际工作有帮助
内容连贯逻辑性强
对个人意识的启发程度
对个人发展的促进程度
培训内容切合实际
能解决工作中的实际问题
有利于将来的学习
课程主题突出，内容丰富
5分（好）
5分（好）
4分（较好）
4分（较好）
分
值
3分（一般）
2分（较差）
1分（差）
1分（差）
3分（一般）
2分（较差）
培训效果总体质量评价：
培训心得
培训建议
请按自已或部门的需求填写，我们会根据所总体培训计划的安排，尽量满足您和部门的培训需求。感谢一直以来对我们工作的理解和支持，我们会在您的建议下将培训工作做得更好。
培训记录表
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.培训时间
讲师
培训方式
培训负责人
培训目的：
培训课时（H）
培训项目
组织部门
培训地点
培训内容摘要：
受训人员签到
序号
123456789101112姓名
岗位
签到
序号
131415161718192021222324姓名
岗位
签到
序号
252627282930313233343536姓名
岗位
签到
培训效果评价：
审核
：
备注：应到人数：
实到人数：
出勤率：
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篇二：公司人才培养管理制度
企业人才引进培养管理制度
科技人员培养引进制度
第一章、总则
第一条：为进一步落实公司人才发展战略，加快人才引进步伐，增强公司发展后劲，特制定本办法。建立和完善公司人才培养引进制度，通过制定有效的人才培养与引进计划，合理地挖掘划、开发、引进、培养战略后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。
第二条：人才引进工作要适应公司的发展要求，坚持培养与引进并举，不断增加人才总量，优化人才结构，提高人才素质，为公司持续、健康发展提供人才保障。坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条：人才培养目标及引进基本原则
公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技木人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型的管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
基本原则:
1、按需引进、全面考核的原则。
2、公开平等、竞争择优的原则。
3、人尽其才、才尽其用的原则。
4、急需和紧缺人才优先引进的原则。
第四条：人才引进的对象
1、引进人才范围主要限于公司核心业务。对非核心业务，应控制人才引进
的数量及质量。
2、引进人才的对象包括:
(1)在同行业内有较大影响力或经验较丰富的高级专业技术人才。
(2)急需和紧缺的关键操作岗位技能人才。
(3)懂项目管理、善经营管理的复合型人才。
(4)急需和紧缺专业的应届毕业生。
(5)公司当前急需和紧缺的各类执业持证人员。
第五条：人才培养组织体系
公司建立“统分结台”的人才培养体系，职能部和各项目组作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第六条：适用范围
适用于公司所有人员。
第二章、战略人才培养体系的构成
公司战略人才培养体系有“青鸟计划”、“储备计划”、“优才计划”和“领军计划”四个部分构成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。
第七条：“青鸟计划”该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进
取的新入职大学生的培养，使其逐步成长为部门技术骨干、业务骨干。
第八条：“储备计划”该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。
第九条：“优才计划”“该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理
篇三：公司人才培养管理制度
公司人才培养制度
第一篇：公司人才培养制度
公司人才培养制度
第一章
总则
第一条
目的建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，为企业可持续发展提供人力资本。
第二条
原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。
第三条
人才培养目标
人才培养坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策。
第四条
人才培养组织体系
企业建立“统分结合”的人才培养体系，集团×××作为人才培养的基地，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排和人才培养计划的具体实施；总经办作为人才培养的思想培训机构，负责对人才进行企业文化教育和企业忠诚度等思想方面的教育工作；人力资源部作为人才培养的组织协调部门，负责人才培养对象的初步甄选，对人才进行职级、薪资调整的上报和执行工作。第五条
适用范围
企业下属所有分公司、所有部门：
1、公司内职级晋升到经理级以上（含经理级）人员；
2、新招聘经理级以上（含经理级）人员；
3、经理级以上（含经理级）人才储备人员。第二章
关键岗位继任者和后备人才的甄选
第六条
甄选条件
（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并能服众”。
（二）关键资质：“在每个岗位上，都有一些工作特别出色的人，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特
质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”。
（三）综合素质和潜质
第七条
甄选工具
基本条件通过个人材料进行分析或借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。第八条
关键岗位继任者甄选关键岗位主要指企业当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，企业关键岗位的数量可按企业当前中高级岗位总数的20—30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—3名候选人，如果本企业没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。
第三章
培养的方式
第九条
人才培养的方式
1、岗位轮换；
2、人才调配；
3、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；第四章考核与评价
第十条考核对象与周期
以职能部和二级子公司为考核单位，考核周期为一年。
第十一条
考核内容考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。
具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定。
第十二条
人才培养责任人各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门经理的绩效考核结果。
第五章
淘汰与晋升
第十三条
淘汰和晋升比例
中高层干部每年淘汰比例为5—10%，后备人才每年晋升比例为20%左右。
第十四条
晋升条件
参照集团相关制度执行。
第六章
附则
第十五条
本办法由人力资源部制订、解释和修订。
第十六条
本制度自下发之日起正式实施。
第二篇：人才培养制度
1总则
人才培养制度
1.1为贯彻集团公司人才发展战略规划，使人才培养工作规范化、制度化，保证公司人才储备与开发进入一种有序、稳定、持续发展的局面，提升公司中高级管理、技术人才的培养、开发力度和深度，全面提高公司管理，技术人员素质，以适应企业快速发展的需要。
1.2以培养创新精神和实践能力为重点，坚持理论与实践相结合、学用一致、讲求实效的原则，实行目标管理策略，有目标、有措施、有责任、有落实，培养懂技术、会管理、善经营、德才兼备的管理人才和高级技术人才，不断提高公司竞争力。
1.3通过建立健全人事制度和各种激励措施，规范人才的选拔和培养，通过考核促使各部门的领导培育人才，营造有利于优秀人才公平竞争、脱颖而出的政策环境和生活工作环境。1.4本规定适用于公司人才的培养管理。2职责
2.1公司人才培养实行统一领导，分级负责的办法，人事行政部门负责公司人才培养策划、监督及考评工作。其主要职责有：2.1.1组织制定公司人才培养规划，并对实施计划进行监督管理；2.1.2拟定公司人才培养的规章制度；2.1.3核定培训课程及培训资格；2.1.4制订考核管理办法并监督实施。
2.2公司各部门根据公司发展的需要，有计划、有针对性地进行管理与技术人才的培养，各部门负责人作为人才培养的第一责任人要高度重视并积极组织开展人才培养工作。
2.3公司各部门要根据本系统的需要，制订本部门的人才培养规划。
3重点培养的人才种类
重点培养的人才分为中高级管理人才以及高级技工人才。3.1高级管理人才的目标是培养基本素质高，理论水平高，具备大型公司综合管理能力的领导人才，包括一级部门负责人和公司级管理人员。
3.2中级专业管理人才培养目标是培养具有较高的基本素质，具备
较丰富的管理知识的专业人才，包括二级部门负责人。
3.3高级技工人才培养的目标是培养具有一定理论水平、实践经验丰富的一线操作人员。4人才培养阶段
开发培养高潜能的员工一般包括三个阶段。第一阶段，高潜能员工的选择。第二阶段，高潜能员工开发培养的实施。开发培养要有针对性，要找出高潜能员工与晋升岗位标准差距，针对其存在的弱点制定开发培养计划。第三阶段，由公司高层、部门负责人确认高潜能员工是否适应企业文化，并对其进行综合考评。
5拟培养人员产生的程序5.1个人申报或基层推荐；
5.2本人对照申报条件表准备个人的证书等资料；
5.3公司人事行政部会同有关部门进行初步审核；
5.4初步审核通过的人员名单提交到人事行政总监和总经理审批合格后，确定最终人员名单。
6拟培养人员基本条件及人才培养基本素质目标6.1拟培养人员基本条件6.1.1一般需要大专以上学历；
6.1.2中级培养对象一般30岁以下，高级培养对象40岁以下；
6.1.3悟性好，善学，具有比较高的潜能；
6.1.4具有较高的职业道德和敬业精神。6.2人才培养基本素质目标
6.2.1组织能力：合作精神，市场意识，组织观念，协调能力。
6.2.2交际能力：培养、使用下属能力、诚信正直、说服感召力。
6.2.3个体水平：追求卓越、专业造诣、执着专注。7人才培养方式
7.1加强理论与实践的结合，进行轮岗培训
管理或技术理论具有较强的指导作用，但由于其只有与实践的结合才能发挥其应有的作用，因此，应根据培养东西、对象的情况，将培养对象放在有关岗位上进行锻炼；在用人机制上，应提供更多的竞争上岗机会，可先压担子，后帮带，先试用，后定职，通过挂职、定岗等多种形式在不同的岗位上锻炼，为员工的综合能力提升提供平台。
7.2加强交流、取长补短
要通过多种渠道，为各类人才提供交流机会，有计划地选送培养人员到其它部门进行交流或学习，开阔视野。
7.3建立知识库
把个人身上的知识总结归纳，成为共性的知识，并建立这样的知识库，使的其他人都能共享这样的资源，把个人的资源变成公司的资源。
8.人才培养计划
人才培养计划是保证公司发展和人才培养的重要文件，是公司人力资源管理观念的具体体现，是落实人才培养目标的实施方案。人才培养计划的制订、执行和修订及调整是公司最重要的人才培养的活动，必须按严格的规范和程序进行。8.1人才培养计划的制订
各部门按照公司的战略规划和有关规定并结合各类专业的具体情况由人事行政部门组织有关部门进行计划的编制。
8.2制订人才培养计划的工作程序
8.2.1人事行政部门提出各专业制定人才培养计划应遵循的原则和指导意见，作为公司文件发至各部门；
8.2.2各部门应根据文件的要求，按照系统的培养目标，组织进行各专业的人才培养的拟定；
8.2.3各部门对本部门内人才培养计划进行审议、修改，经部门负责人审定签字后报人事行政部门；
8.2.4人事行政部门对各专业人才培养计划组织审查，经人事部门负责人审核通过后，报公司领导审批，经审批通过后的人才培训计划方可生效。
8.3人才培养计划的主要内容
8.3.1人才培训目标及基本要求；
8.3.2实践培养的要求及安排、有关说明；
8.3.3理论与实践培养的进程计划表。8.4人才培养计划的执行
8.4.1由公司领导批准的人才培训计划，由人事行政部门和各部门负责组织和执行。
8.4.2人才培养计划规定的任务，各部门应作为一项主要工作来完成，计划由人事部门管理，但日常工作由各部门落实，人事行政部门行使协调管理职责。任何部门不得推诿或擅自更改。
8.4.3各部门必须在季度工作计划中编制人才计划进程，落实人才培养计划方案和考核方式等；在部门季度计划的基础上，培养对象编
制个人培养计划；各部门应严格按照已批准的人才培养计划执行，培养计划要具体落实到有关的培养对象身上。
8.5人才培养计划的修订与调整
8.5.1对已批准并正在执行的人才培养计划一般不得修改。如果由于公司的发展、部门职能的变化以及培养对象的变化等原因，需要对培养计划进行较大修改，则经批准，允许进行必要的修订或者调整。
8.5.2当需要对人才培养计划进行调整（修订）时，部门需在调查研究、总结经验的基础上，提出修订人才培养计划的意见，由部门负责人批准后，报送人事行政部门，人事行政部门汇总各专业人才培养计划并提交公司领导审批。
9人才的跟踪考评及考评规则
9.1对纳入人才培养规划的各类人员要实行动态管理，对于候选人员的确定也是既考虑其固定性也考虑其动态性，使之有上有下，严格执行优胜劣汰制。
9.2人事行政部门应对培养人员进行跟踪考评，建立人才培养跟踪考评记录，纳入人才培养档案；每半年对培养对象组织进行一次考评，并根据培养人员的工作表现及思想情况在培养方式上进行适当的调整，激励人才增强自我完善意识，珍惜机遇，自我加压。
9.3培养结束后，公司对人才培养目标完成情况进行全面评估和验收，对评估合格的给予确认，对表现优秀的予以表彰；对不合格的则给予培养部门相应处罚。
9.4考评规则
9.4.1对培养对象的考评主要由人事行政部门和培养部门具体负责，公司领导对考评结果进行最后确认。
9.4.2考评内容为培养对象的日常工作表现（包括出勤情况，技术素质，工作能力等）和其工作业绩。
9.4.3对培养对象的考评由部门人员，人事部门的意见进行综合考评。
9.4.4根据部门大小，每两年每个部门都应培养出一定数量的骨干人员，此项工作作为部门负责人绩效考核指标。10奖惩
10.1评估不合格部门的表现
10.1.1部门培养机构组织涣散，领导无方。
10.1.2人才培养无计划，措施不得力，培养工作记录不完整。
10.1.3培养对象工作懒散，表现平平，无工作实绩。
10.1.4部门凝聚力差，有培养对象流失现象。
第三篇：人才培养制度
人才培养与提升管理制度
1总则
1.1为贯彻集团公司人才发展战略规划，使人才培养工作规范化、制度化，保证公司人才储备与开发进入一种有序、稳定、持续发展的局面，提升公司中高级管理、技术人才的培养、开发力度和深度，全面提高集团公司管理、技术人员素质，以适应快速发展的门业及物流设备和工程项目建设的需要。
1.2以培养创新精神和实践能力为重点，坚持理论与实践相结合、学用一致、讲求实效的原则，实行目标管理策略，有目标、有措施、有责任、有落实，培养懂技术、会管理、善经营、德才兼备的钢结构生产建设管理人才和中高级技术人才，不断提高集团公司竞争力。
1.3采用双重职业发展通道（指技术职业通道和管理职业通道），有效避免“彼得效应”。围绕公司发展的需要，努力做到增加总量、提高素质、调整结构、科学配臵，把高素质人才培养及开发利用放到战略地位。
1.4通过建立健全人事制度和各种激励措施，规范人才的选拔和培养，通过考核促使各级领导培育人才，营造有利于优秀人才公平竞争、脱颖而出的政策环境和生活工作环境。
1.5为充分调动各单位培养人才的工作积极性，设立人才培养基金，主要用于鼓励、支持集团公司及各单位在人才培养、管理、使用过程中经费的需要。
1.6本规定适用于集团公司中高层人才的培养管理。
2职责
2.1公司人才培养实行统一领导，分级负责的办法。管理计划部负
责集团公司人才培养策划、监督及考评工作。其主要职责有：
2.1.1组织制定集团公司人才培养规划，并对实施计划进行监督管理；
2.1.2拟定公司人才培养的规章制度；
2.1.3核定培训课程及培训院校培训资格；
2.1.4制订学员考核管理办法并监督实施。
2.1.5做好人才培养基金的分配、使用和管理工作。
2.2公司各单位根据公司发展的需要，有计划、有针对性地进行钢结构生产和工程项目建设管理与技术人才的培养。各级部门负责人作为人才培养的第一责任人要高度重视并积极组织开展人才的培养工作。
2.3公司各单位要根据本系统的需要，制订本单位人才培养规划。
3重点培养的人才种类
重点培养的人才分为中高级管理人才、中高级设计人才、中高级施工管理人才、中高级生产管理人才、中高级施工技术和生产技术人才以及高级技工人才。
3.1高级管理人才培养的目标是培养基本素质高、理论水平高、具备大型门业及物流设备公司综合管理能力的领导人才，包括一级部门负责人和公司级管理人员。
3.2中级专业管理人才培养目标是培养具有较高的基本素质、具备较丰富的生产或工程建设管理知识、胜任生产或工程建设管理（含国际工程管理）需要的专业人才，包括
二、三级部门负责人、大型工程管理人员和经验丰富的各专业骨干管理人员。
3.3中高级技术人才培养的目标是培养基本素质高、理论水平高、具备大型复杂工业门及物流设备工程项目生产技术、施工技术和设计技术水平的人才，其技术水平在公司或业界处于前列。
3.4高级技工人才培养的目标是培养具有一定理论水平、在生产或施工方面技能水平高、实践经验丰富的一线操作人员。
4人才培养阶段
开发培养高潜能的员工一般包括三个阶段。第一阶段，高潜能员
工的选择。第二阶段，高潜能员工开发培养的实施。开发培养要有针对性，要找出高潜能员工与晋升岗位标准的差距，针对其存在的弱点制定开发培养项目。第三阶段，由公司高层、单位负责人及有关单位确认高潜能员工是否适应企业的文化，并对其进行综合考评。
5拟培养人员产生的程序
5.1个人申报或基层推荐；
5.2本人对照申报条件表准备个人的证书等资料；
5.3公司管理计划部会同有关部门进行初步审核；
5.4设立专门的评审机构，通过审阅材料、逐一介绍、充分讨论、投票表决等程序产生人选。
6拟培养人员基本条件及人才培养基本素质目标
6.1拟培养人员基本条件
6.1.1一般需本科以上学历；
6.1.2中级培养对象一般30岁以下，高级培养对象40岁以下；
6.1.3悟性好，善学，具有比较高的潜能（指能胜任更高层职位的人）；
6.1.4具有较高的职业道德和敬业精神。
6.2人才培养基本素质目标
6.2.1组织能力：合作精神、市场意识、组织观念、协调能力；
6.2.2交际能力：培养、使用下属能力、诚信正直、悟性、说服感召力、行为塑造；
6.2.3个体水平：开放系统、追求卓越、前瞻主动、专业造诣、分析概括、谋略筹划、情绪管理、执着专注。
7人才的培养方式
7.1导师制
内部实践知识的培养采用导师制，在培养期内，安排有丰富工作经验的上级或上一级（或数级）岗位人员担任培养对象的指导教师，负责对其思想意识、业务技术上的指导帮助，进行传、帮、带牵引辅导工作，努力促成达至上一级岗位的任职要求。
7.2提供学习深造机会
公司可以根据企业的发展需要，组织、选送部分对企业做出突出贡献或具有一定培养前途的优秀员工到高等院校、科研单位深造。学习的科目要按培养目标需要设臵，理论学习计划参照研究生进修班课程安排执行，使培养对象有针对性地系统学习理论知识。
7.3加强理论与实践的结合，进行轮岗培训
管理或技术理论具有较强的指导作用，但由于其只有与实践的结合才能发挥其应有的作用，因此，应根据培养对象的情况，将培养对象放在有关的岗位上进行锻炼；在用人机制上，应提供更多的竞争上岗机会，可先压担子，后帮带，先试用，后定职，通过挂职、定岗等多种形式在不同的岗位上尽心锻炼，为员工的综合能力提升提供平台。
7.4加强交流、取长补短
要通过多种渠道，为各类人才提供技术交流的机会，有计划地选送培养人员到其它单位进行交流、科技合作、参观访问或进修学习，开阔视野。
7.5建立知识库
把每个人身上积累的知识总结归纳，成为共性的知识，并建立这样的知识库，使得其他人都能共享这样的资源，把个人的资源变成公司的资源。
7.6行业专家授课
定期或不定期地聘请行业资深人士来公司授课，总结性地教授大家关于这个行业整体性的知识，以及未来这个行业特点的走势或者就某个专题进行授课。
8人才培养计划
人才培养计划是保证公司发展和人才培养的重要文件，是公司人力资源管理观念的具体体现，是落实人才培养目标的实施方案。人才培养计划的制订、执行和修订及调整是公司最重要的人才培养的立法和执法活动之一，必须按严格的规范和程序进行。
8.1人才培养计划的制订
各单位按照公司的战略规划和有关规定并结合各类专业的具体情况由管理计划部组织有关单位进行计划的编制。
8.2制订人才培养计划的工作程序
8.2.1管理计划部提出各专业制定人才培养计划应遵循的原则和指导意见，作为集团公司文件发至各单位；
8.2.2各单位应根据文件的要求，按照系统的培养目标，组织进行各专业的人才培养计划的拟制；
8.2.3各单位应对本系统内各专业人才培养计划进行审议、修改，经单位负责人审定签字、加盖公章后报管理计划部；
8.2.4管理计划部对各专业人才培养计划组织审查，经集团公司办公会通过，报公司总经理审批。经总经理批准后的人才培养计划，即为公司法定文件生效。
8.3人才培养计划的主要内容8.3.1人才培养目标及基本要求；
8.3.2主要学科、主要学习课程；
8.3.3实践培养的要求及安排、有关说明
8.3.4理论与实践培养的进程计划表。
8.4人才培养计划的执行
8.4.1经公司总经理批准的人才培养计划，由管理计划部和各系统负责组织和执行。
8.4.2人才培养计划规定的任务是法定工作任务，各单位应作为一项主要工作来完成。计划由管理计划部归口管理，但日常工作由各单位落实，管理计划部行使协调管理职责。任何单位不得推诿或擅自更改。
8.4.3各单位须在季度工作计划中编制人才培养进程，落实人才培养方案和考核方式等；在单位季度计划的基础上，培养对象编制个人培养计划；各单位应严格按照已批准的人才培养计划执行，培养计划要具体落实到有关的培养对象身上。
8.5人才培养计划的修订与调整
8.5.1对已经批准并正在执行的人才培养计划一般不得修改。如果由于公司的发展、单位职能的变化以及培养对象的变化等原因，需要对培养计划进行较大修改，则经批准，允许进行必要的修订或者调整。
8.5.2当需要对人才培养计划进行调整（修订）时，单位需在调查
研究、总结经验的基础上，提出修订人才培养计划的意见，由单位负责人批准后，报送管理计划部，管理计划部汇总各专业人才培养计划并提交总经理审批。
9人才的跟踪考评及考评规则
9.1对纳入人才培养规划的各类人员要实行动态管理，对于候选人员的确定也是既考虑其固定性也考虑其动态性，使之有上有下，严格执行劣汰制。
9.2管理计划部应对培养人员进行跟踪考评，建立人才培养跟踪考评记录，纳入人才培养档案；每半年对培养对象组织进行一次考评，并根据培养人员的工作表现及思想情况在培养方式上进行适当的调整，激励人才增强自我完善意识，珍惜机遇，自我加压。
9.3培养结束后，集团公司将对人才培养目标完成情况进行全面评估和验收，对评估合格的给予确认，对表现优秀的予以表彰和奖励；对不合格的则给予培养单位相应处罚。
9.4考评规则
9.4.1对培养对象的考评主要由管理计划部和培养单位具体负责，集团公司总经理对考评结果进行最后确认。
9.4.2考评内容为培养对象的日常工作表现（包括出勤情况，技术素质，工作能力等）和其工作业绩。
9.4.3对培养对象的考评采取“三结合”方式，即结合导师，单位人员，管理计划部的意见进行综合考评。
9.4.4培训单位应就培养对象各门学习课程对学员进行考试并记录成绩，对学员学习期间的表现提出鉴定意见，管理计划部要对学员进行综合评估。
9.4.5根据部门大小，每两年每个部门都应培养出一定数量的骨干人员，此项工作作为部门负责人绩效工资和职务晋升降的考核指标。
10奖惩
10.1人才培养奖的获取条件
10.1.1培养组织机构健全，领导得力。
10.1.2人才培养有计划，有目标，有措施，记录完整齐全。
10.1.3培养对象思想稳定、工作积极，表现出色，做出突出成绩或有优异表现。
10.1.4团队凝聚力强，无培养对象流失现象。
10.2评估不合格单位的表现
10.2.1单位培养机构组织涣散，领导无方。
10.2.2人才培养无计划，措施不得力，培养工作记录不完整。
10.2.3培养对象工作懒散，表现平平，无工作实绩。
10.2.4企业凝聚力差，有培养对象流失现象。
第四篇：公司人才培养方案
公司人才培养方案
1、总则
第一条目的建立和完善公司人才培养机制通过制定有效的人才培养与开发计划合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍建立我们公司的人才梯队为公司的可持续发展提供智力资本支持
第二条原则
坚持“内部培养为主外部培养为辅”的培养原则并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条人才培养目标
公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系
公司建立“统分结合”的人才培养体系职能部和各项目组作为公司人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施人力资源部作为公司组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条主要内容
本管理办法由以下几个方面组成战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。
2、战略人才培养体系的构成
公司战略人才培养体系由“雏鹰计
划”、“飞鹰计划”、和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。
第六条:“雏鹰计划”第七条“飞鹰计划”第八条“精鹰计划”
第九条“雄鹰计划”通过上述四个计划逐步将培养对象培养成关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来发展变化贰储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。
3、战略人才的甄选
通过科学的测评慎重的甄选选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才以树立公司用人及人才晋升理念。
第十一条甄选条件、进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作有强烈进取精神有一定的培养潜质。
第十二条甄选工具
1、《战略人才推荐表》
2、《职业锚职业倾向自我评价测试问卷》
3、《管理人员能力评价表》
4、职业满意度测试
5、《霍兰德职业倾向测验表》
第十三条甄选程序
对于公司战略人才首先由人力资源部根据甄选条件和甄选工具提候选人员名单然后由总经理确认战略人才库入选人员名单。
4、战略人才的培养模式
为了适应不同岗位的需要结合员工的职业生涯发展规划公司对战略人才采用下列两种培养模式
第十四条复合型经营管理人才培养模式
对于复合型经营管理人才公司采取宽口径培养模式即采用轮岗工作不同系统挂职锻炼不同部门新项目工作继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。
第十五条业务/管理型专才培养模式
对于业务/管理型专才。强调又红又专在业务线和管理线上深度培养。公司采取用叉培养模式即采用业务或专业领域内轮岗项目工作继续教育内部指导人培养等多种培养方式进行培养。
5、战略人才的培养方法
为了保证人才培养的正对性、有效性。
公司对列入战略人才培养计划的各级人员采用不同的培养方式。
第一部分对于列入“雏鹰计划“的人员
对于列入“雏鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、在职培训、外部培训等方法进行培养具体内容如下：
第十六条内部导师
根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》对列入“雏鹰计划”的人员进行培养。
凡列入公司“雏鹰计划”的公司战略人才员工必须按公司《培养积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。
第十八条外部培训
根据公司《培训管理制度》凡列入公司“雏鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训但必须与公司签订相应的培训协议凡拒不签署培训协议的公司将不在作为公司战略人才进行培养。
第二部分对于列入“飞鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培调等方法进行培养。具体内容如下
第十九条内部导师
根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》对列入“飞计划”的人员进行培养。
第二十条岗位轮换
1、轮岗目的由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员所欲其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉部门内部不同岗位的主要职责和不同岗位间的配合情况。
2、轮岗前提轮岗人员必须胜任本职工作。
3、轮岗范围本部门内部不同岗位间的轮换。
4、轮岗周期轮岗周期原则上分为三个月和六个月具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
5、轮岗审批部门内部人员的轮岗需由部门经理审批公司人力资源部备案。
6、轮岗人员的管理部门内部轮岗人员仍由部门经理对其日常工作
进行管理。
第二十一条内部培训
凡列入公司公司“飞鹰计划”的公司战略人才员工必须按公司《培养积分管理制度》完成必须的积分。规定期限
内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。
第二十二条外部培训
根据公司《培训管理制度》凡列入公司“飞鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训但必须与公司签订相应的培训协议凡拒不签署培训协议的公司将不在作为公司战略人才进行培养。
第三部分对于列入“精鹰计划”的人员
对于列入“精鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培调等方法进行培养。具体内容如下
第二十三条内部导师
根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》对列入“飞计划”的人员进行培养。
第二十四条岗位轮换
1、轮岗目的由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员和技术拔尖人才、销售拔尖人才所以其岗位轮换的目的主要是使其熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。
2、轮岗前提轮岗人员必须胜任本职工作。
3、轮岗范围本部门内部不同岗位间的轮换。
4、轮岗周期轮岗周期原则上分为三个月和六个月具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
5、轮岗审批部门内部人员的轮岗需由部门经理审批公司人力资源部备案。
6、轮岗人员的管理部门内部轮岗人员仍由新任职部门主管领导对其日常工作进行管理。
第二十五条内部培训师
为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才根据公司《内部培训师管理制度》。报名参加内部培训师并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的将不再作为公司战略人才进行培养。
第二十六条内部培训
凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。
第二十七条外部培训
根据公司《培训管理制度》凡列入公司“精鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培调但必须与公司签订相应的培训协议凡拒不签署协议的公司将不再作为公司战略人才进行培养。
第四部分对于列入“雄鹰计划”的人员
对于列入“雄鹰计划”的后备人员可以采用岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下
第二十八条岗位轮换
1、轮岗目的由于雄鹰计划主要为公司培养分公司总经理级或副总经理公司运营副总经理、营销副总经理、工程副总经理人才所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。运营副经理的主管财务部、综合部、报建部、成本部、营销副经理主管销售和策划、工程副经理主管工程部、监理部、招标部针对上述主管区域不同将有针对性的培训。
2、轮岗前提轮岗人员必须胜任本职工作。
3、轮岗范围公司不同部门间的轮换。
轮岗周期轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
4、轮岗审批部门间的轮岗需由主管副总审批公司人力资源部备案。
5、轮岗人员的管理部门间轮岗人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。
第二十九条内部培训师
为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才必须根据公司《内部培训师管理制度》报名参加内部培训师并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的将不再作为公司战略人才进行培养。
第三十条内部培训
凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。
第三十一条外部培训
根据公司《培训管理制度》。凡列入公司“雄鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训但必须与公司签订相应的培训协议凡拒不签署协议的公司将不再作为公司战
略人才进行培养。
6、战略管理人才的淘汰与晋升
第三十二条目的为了保证公司战略人才培养规划的有效实施促使公司战略人才积极进取的精神公司战略人才将实行动态管理。每半年和公司其他管理制度相结合进行调整一次淘汰不符合条件的人员并吸收新的优秀人才加入。
第三十三条淘汰
经过绩效考核不能胜任现有工作岗位的由主管领导建议经人力资源部确认没有进一步培养潜质的将不再作为公司战略人才进行培养。
凡淘汰过程中未能达到本制度第十八条。第二十二条、第二十八条和第三十二条规定和公司签订培训协议的。或未能达到本制度第二十六条和第三十条规定不报名参加内部培训师的经人力资源部确认不再作为公司战略人才培养。
凡淘汰出公司战略人才培养计划的人员仍有机会再次进入公司战略人才培养计划但第二次被淘汰的人员将失去再次进入公司战略人才培养计划的资格。
公司将根据《培训评估管理办法》对各层次战略人才的培养工作进行评估在是评估过程中凡不配合评估工作的个人人力资源部将根据具体情况考虑淘汰出战略人才管理库。
第三十四条晋升
当公司出现岗位空缺时将优先从公司战略人才库中选拔适合人选战略人才库中没有合适人选的再考虑从公司外部引入适合人才。
7、附则
第三十五条本管理办法的拟定和修改由公司人力资源部负责报公司批准后执行。
第三十六条本管理办法由人力资源部负责解释。
第三十七条本管理办法自公布之日起执行。
第五篇：公司人才培养方案
公司人才培养方案
一、专业培养目标
本专业培养方案拥护党的基本路线，适应企业经营管理的需要，具有良好的职业道德，了解国家经济法规和政策法令，掌握工商企业管理理论知识及专业技能，具有一定的有关企业生产、营销、人力资
源、财务、行政事务等方面的管理能力，具备“一技之长＋综合素质”的德、智、体、美等方面全面发展的高素质技能型人才。
二、人才培养规格
（一）综合素质
1．思想政治素质：热爱社会主义祖国，拥护中国共产党领导，拥护国家的各项方针政策，有正确的人生观、价值观、道德观和法制观。
2．职业素质：具有良好的职业道德和较高的职业情商；具有市场经济意识，遵循市场经济规律；具有从事各项企业管理活动所必需的基本能力以及管理和创新素质。
3．人文素养与科学素质：具有较为宽阔的视野，具有一定的科学思维和科学精神，具备健康、高雅的审美情趣和正确的审美观点、较强的审美能力，个性鲜明、学有所长。
4．身心素质：具有能够吃苦受挫的身体素质和心理素质。掌握一定的运动技能，达到国家规定的体育锻炼标准；具有健全的人格品质和健康的心理素质。
（二）职业能力
1．个人与团队管理能力：能有效地对自己实施管理，具有个人目标管理、职业生涯管理、时间管理、情绪管理等方面的能力。能顺利地融入一个集体或团队，有较强的学习能力、合作精神以及有效处理人际关系的能力，尊重自己、尊重他人，能与团队成员一起高效地完成工作任务。
2．资源与运营能力：具有一定的企业的资源和运营能力，即：对人力资源管理、财务管理、物资管理、产品质量和工作质量的管理、工作环境管理、客户资源的管理、对安全的管理、变革的管理、项目的管理均有一定程度的认识和把握。
3．企业行政管理能力：具有作为一名行政助理或行政文员应具备的商务沟通能力、办公室事务的组织、协调等管理能力、常用事务文书写作能力、会议组织与商务活动能力以及信息与档案等资料处理能力。
4．小企业经营管理能力：对于小企业具有一定的战略规划能力、生产经营管理能力、资源运营与管理能力以及小企业内部的组织、协调、沟通等综合能力，具备一定的小企业创业能力。
(三)职业拓展能力
1．市场营销能力:具有一定的市场调查、销售活动分析、推销管理、销售促进、广告促销、售后服务等方面的能力。
2．企业战略及策划能力：具有在小企业进行战略制定、战略实施及企业策划等高层企业管理的能力。
（四）证书
1．获得高等学校英语应用能力B级证书
2．获得以下计算机应用能力证书之一
（1）广东省组织的“全国高等学校计算机课程水平考试——计算机应用基础课程考试”证书
（2）教育部组织的“全国计算机等级考试（NCRE）一级——MSOFFICE”证书
（3）劳动部（或劳动厅）组织“计算机办公软件”的四级（员级）及以上证书
3．获得以下专业能力证书
（1）国家劳动和社会保障部组织的“个人与团队管理”证书（必备）
（2）国家劳动和社会保障部组织的“资源与运营管理”证书（必备）
（3）国家劳动和社会保障部组织的“营销员”证书（自选）
（4）国家劳动和社会保障部组织的“秘书”证书（自选）
（5）有关认证机构颁发的“ISO9000质量管理与质量保证体系内审员”证书（自选）
三、就业岗位与就业范围
1．就业岗位：基层管理人员、行政助理等
2．就业范围：各类企事业单位
四、招生对象与修业年限
招生对象：全日制普通中学高中毕业生、职业中学毕业生、中专
毕业生或符合我院单独招生政策的人员
学制：基本学制三年，实行弹性学制
五、学分要求
本专业按学年学分制安排课程，学生毕业要求修满127学分
必修课要求修满104.5学分，占总学分的82.29％
其中：基本素质与能力课要求修满24学分，占总学分的18.90%职业能力课要求修满80.5学分，占总学分的63.39%选修课要求修满22.5学分，占总学分的17.71％
其中：基本素质与能力课要求修满10学分，占总学分的7.87％
职业能力课要求修满12.5学分，占总学分的9.84％
学生按专业人才培养方案要求修完规定的课程，考核合格，达到毕业最低总学分，符合人才培养规格要求，准予毕业，颁发毕业证书，国家承认其高等职业教育专科学历。
六、核心课程
（一）基本素质与能力核心课程
1．思想道德修养与法律基础
课程能力目标：针对我院高职教育的特点,本课程的教学坚持以科学劳动观为主线，以培育职业精神为核心，遵循高职教育
和学生成长成才的规律性要求，使学生学会运用马克思主义的基本立场、观点和方法，树立科学的世界观、人生观、价值观、道德观和法制观，从而使学生养成良好的思想道德素质和法律素质，最终实现引导高职大学生成为建设有中国特色社会主义需要的合格建设者和可靠接班人。
课程主要内容：课程教学以解决大学新生在适应大学生活的最初阶段所遇到的共性问题为整个课程教学的切入点；以解决大学生在自身成长与成才过程中必须解决好的理想信念问题为教育的核心；以爱国主义与人生价值观教育为重点；以道德观与法制观教育为基础，对高职大学生进行系统的思想观念和行为规范教育，从而树立科学的世界现、人生观和价值观以及相关的法制观念和法律意识。
2．毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想概论
课程能力目标：通过本课程的学习，使学生系统掌握毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想的基本原理，坚定在中国共产党的领导下走中国特色社会主义道路的理想信念。为把学生培养成为面向中国、面向世界、面向未来的，有理想、有道德、有文化、有纪律的，自觉坚持党的基本理论、基本路线和基本纲领的一代新人，奠定思想理论基础。
课程主要内容：结合中国共产党把马克思主义基本原理与中国革命和建设的具体实际相结合的历史进程，系统学习马克思主义中国化的三大理论成果——毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想以及马克思主义中国化的最新成果——科学发展观和构建社会主义和谐社会的基本理论观点和思想方法。
3．公共英语
课程能力目标：经过本课程的教学，使学生掌握一定的英语基础知识和技能，具有一定的听、说、读、写、译的能力，从而能借助词典阅读和翻译有关英语业务资料，在涉外交际的日常活动和业务活动中进行简单的口头和书面交流，并为今后进一步提高英语交际能力打下基础。
课程主要内容:加强英语语言基础知识和基本技能训练，重视培养学生实际使用英语进行交流的能力。根据教育部高等教育司《高职高专教育英语课程教学基本要求》所规定的各项内容开展英语听、说、读、写、译的教学和训练。
（二）职业能力核心课程
1．综合素质训练
课程能力目标：通过综合素质训练加强学生弹性素质的培养，增强学生的职业适应能力和职业转换能力。培养目标由针对狭隘的职业岗位拓展到职业群、职业生涯，着眼于职业适应能力的提高以及职业情商的养成，着眼于个人可持续发展。
课程主要内容：以大学生职业规划为起点，以大学生就业能力为落脚点，在培养积极心态、建立诚信素养、培养个人自信、科学管理时间、学会有效沟通、锻炼吃苦能力、培养团队精神、培养创新素质、优化人际关系、塑造人格魅力十个方面强化学生综合素质。
2．管理学
课程能力目标：经过本课程的教学，使学生掌握企业管理环境分析、决策管理、计划管理、组织管理、控制管理、协调管理、激励管理、企业文化建设等方面的知识和技能，具有一定的自我管理、团队管理和企业管理的能力。
课程主要内容：加强学生管理知识的学习和管理技能的训练，重点培养学生的计划、组织、领导、控制、协调、沟通、决策、文化建设等方面的能力。课堂教学紧密结合学生自身管理和团队管理的实际，并引导学生走近企业、认识企业，最终运用所学知识和技能在一定程度上可以管理企业。
3．个人与团队管理
课程能力目标：要求学生能有效地对自己实施管理，具有个人目标管理、职业生涯管理、时间管理、情绪管理等方面的能力。能顺利地融入一个集体或团队，有较强的学习能力、合作精神以及有效处理人际关系的能力。
课程主要内容：按照通用管理能力中《个人与团队管理》模块的体系与要求，对综合素质训练以及其它课程综合素质教育进行总结、回顾、整合与完善，进一步强化综合素质教育，最终通过考证的形式进行课程考核。
4．资源与运营管理
课程能力目标：要求学生掌握招募与留住伙伴、财务表现、资源配置、客户和质量、促进变改、解决问题和决策以及项目管理等方面的理论知识，并让学生掌握科学的管理方法和实际应用技能，使之提高资源使用能力以及运营绩效管理能力。
课程主要内容：按照通用管理能力中《资源运营与管理》模块的体系与要求，对企业管理的相关内容进行总结、回顾、整合与完善，进一步强化企业管理的综合知识一技能，最终通过考证的形式进行课程考核。
5．工商模拟市场实训
课程能力目标：让学生全面实践了课堂所学知识，强化学生市场经济意识，培养市场经济所需的经营与管理能力能力；培养学生竞争意识、团队合作与创业和就业的能力，为提高就业率和优化就业岗位奠定了基础。
课程主要内容：学生综合运用所学知识，完成模拟企业的人员组合、市场调查、企业注册、摊位的招投标、资金筹集、采购进货、摊位的策划、装饰布置、营销方案的制定、广告宣传、市场开业、商品经营、企业管理、财务核算和照章纳税、总结完善等全过程的深入实训。
6．顶岗实训与毕业调研
课程能力目标：顶岗实习是将学生在校内获得的理论知识与实践能力运用到现实的经营管理岗位上，在特定的实际工作中培养学生的专业岗位胜任力，为就业做好充分准备。毕业调研是对学生综合能力的锻炼与考核，旨在培养学生的调查研究能力、理论联系实际能力、分析问题与解决问题能力以及观察表达能力与逻辑能力等。
课程主要内容：在校内指导教师和企业指导教师的共同指导下，学生按照顶岗实习目标、实习计划完成岗位所需的工作任务，并在此过程中不断学习、不断完善。学生在顶岗实习过程中，在教师的指导下，确定与专业相关的选题进行毕业调研，并按照有关要求撰写调查报告。
七、实践教学基本要求
（一）校内实训室（中心、基地）
1．工商模拟市场实训基地
规模：可供1000名学生进行工商模拟市场实训
功能：为模拟企业提供生产经营所需的摊位及经营场地
主要设备装备：摊位、照明系统、开幕式场地等
2．ERP实训室（中心、基地）
规模：可供100名学生进行ERP实训
功能：为学生提供企业资源管理系统的模拟训练
主要设备装备：网管（教师）工作站、数据库服务器、学生工作
站、服务器、屏蔽机柜、ERP实训软件
3．通用管理能力实训室
规模：可供100名学生进行通用管理能力考证及企业决策管理系统的实训
功能：提供考证和实训所用的计算机系统
主要设备装备：网管（教师）工作站、数据库服务器、学生工作站等
4．办公自动化实训室
规模：可供50名学生进行办公自动化实训
功能：为学生提供办公自动化实训
主要设备装备：电脑、复印机、传真机、打印机、速印机、扫描仪等等
（二）校外实训基地
1．海鸥卫浴实训基地
规模：每次可供50名学生实训教学
功能：为学生提供企业管理方面的参观和实训
2．珠江钢管厂实训基地
规模：每次可供50名学生实训教学
功能：为学生提供企业管理方面的参观和实训
3．广州密西雷电子有限公司
规模：每次可供50名学生实训教学
功能：为学生提供企业管理方面的参观和实训
4．学生顶岗实训基地
本专业自身特点决定学生顶岗实训难以在某些特定企业中进行，因而我们的做法是根据学生的职业规划让他们自主选择实训岗位。从以往经验看，顶岗位实训的单位非常分散，但实际的实训效果却比集中的实训效果要好得多。
八、课程设置及学时安排表（附表1）
九、各类课程学时学分比例表（附表2）
篇四：公司人才培养管理制度
公司人才培养管理办法
（2020版）
一、总则
（一）目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划合理地挖掘、开发、培养公司后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。（二）原则
坚持“内部培养为主（三）人才培养目标
公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识有较高管理水平的人才。
（四）人才培养组织体系
建立“统分结合”的人才培养体系，各职能部门作为公司人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，行政部作为公司组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
（五）主要内容
本管理办法由以下几个方面组成，人才培养体系的构成、人才的甄选、人才培养模式、人才的培养方法、人才的淘汰与晋升。
外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
二、人才培养体系的构成
公司人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”、和“精鹰计划”和“雄
鹰计划”四个部分组成，共同构成公司人才库。
（1）“雏鹰计划”：主要在于培养具备职业道德、团队精神，基础管理知识、跟踪处理能力、沟通能力和技巧的基层管理人员；
（2）“飞鹰计划”：主要在于培养熟悉部门内部不同岗位的主要职责和不同岗位间的配合情况的中层管理人员；
（3）“精鹰计划”：主要培养中层管理拔尖人才和技术拔尖人才、销售拔尖人才，主要训练沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力；
（4）“雄鹰计划”：主要为公司培养副部长、部长级或副总经理、总经理人才，使其能够熟练掌握部门管理知识和业务开展，具备综合性的能力，熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。
通过上述四个计划逐步将培养对象培养成关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。
三、人才的甄选
科学的测评慎重的甄选、选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才以树立公司用人及人才晋升理念。
（一）甄选条件、进入人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一定的培养潜质。
（二）甄选工具
1、《人才推荐表》
2、《职业倾向、自我评价测试问卷》
3、《管理人员能力评价表》
4、职业满意度测试
5、《职业倾向测验表》
（三）甄选程序
对于公司人才，首先由行政部根据甄选条件和甄选工具提候选人员名
单，然后由总经理确认人才库入选人员名单。
四、人才的培养模式
为了适应不同岗位的需要，结合员工的职业生涯发展规划，公司对人才采用下列两种培养模式。
（一）业务、管理、技术型专才培养模式
1、对于业务、管理型专才。强调又红又专在业务线和管理线上深度培养。公司采取用交叉培养模式，即采用业务或专业领域内轮岗+项目工作+继续教育+内部指导人培养等多种培养方式进行培养。
2、对于技术型专才。强调又红又专在技术线上深度培养。公司采取用同步培养模式，即采用业务或专业领域内同步+项目工作+继续教育+内部指导人培养等多种培养方式进行培养。
（二）复合型经营管理人才培养模式
对于复合型经营管理人才，公司采取宽口径培养模式，即采用、轮岗工作、不同系统+挂职锻炼、不同部门+新项目工作+继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。
五、人才的培养方法
为了保证人才培养的正对性、有效性。公司对列入人才培养计划的各级人员采用不同的培养方式。
（一）对于列入“雏鹰计划“的人员
对于列入“雏鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、在职培训、外部培训等方法进行培养。
具体内容如下：
1、内部导师
根据《公司培训管理制度》对列入“雏鹰计划”的人员进行培养。
凡列入公司“雏鹰计划”的公司人才员工必须按公司《公司培训管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司人才进行培养。
2、外部培训
根据《公司培训管理制度》凡列入公司“雏鹰计划”的人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不在作为公司人才进行培养。
（二）对于列入“飞鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培调等方法进行培养。
具体内容如下：
1、内部导师
根据《公司培训管理制度》对列入“飞鹰计划”的人员进行培养。
2、岗位轮换
（1）轮岗目的：由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉部门内部不同岗位的主要职责和不同岗位间的配合情况。
（2）轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。
（3）轮岗范围：本部门内部不同岗位间的轮换。
（4）轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月和六个月，具体轮岗时间由各部门根据实际情况确定。
（5）轮岗审批：部门内部人员的轮岗需由部门部长审批，行政部备案。
（6）轮岗人员的管理：部门内部轮岗人员仍由部门部长对其日常工作
进行管理。
3、内部培训
凡列入公司公司“飞鹰计划”的公司人才员工必须按《公司培训管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司人才进行培养。
4、外部培训
根据《公司培训管理制度》，凡列入公司“飞鹰计划”的人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的公司将不再作为公司人才进行培养。
（三）对于列入“精鹰计划”的人员
对于列入“精鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培调等方法进行培养。
具体内容如下：
1、内部导师
根据《公司培训管理制度》对列入“飞计划”的人员进行培养。
2、岗位轮换
（1）轮岗目的：由于精鹰计划主要在于培养中层管理人员和技术拔尖人才、销售拔尖人才所以其岗位轮换的目的主要是使其熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。
（2）轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。
（3）轮岗范围：本部门内部不同岗位间的轮换。
（4）轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月和六个月，具体轮岗时间由各部门根据实际情况确定。
（5）轮岗审批：部门内部人员的轮岗需由部门部长审批，行政部备案。
（6）轮岗人员的管理：部门内部轮岗人员仍由新任职部门主管领导对其日常工作进行管理。
3、内部培训师
为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“精鹰计划”的公司人才，根据《公司培训管理制度》报名参加内部培训师并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《公司培训管理制度》规定工作的将不再作为公司人才进行培养。
4、内部培训
凡列入公司“精鹰计划”的公司人才的员工必须按《公司培训管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司人才进行培养。
5、外部培训
根据《公司培训管理制度》，凡列入公司“精鹰计划”的人才可以参加公司付费的外部长短期培调，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不
签署协议的，公司将不再作为公司人才进行培养。
（四）对于列入“雄鹰计划”的人员
对于列入“雄鹰计划”的后备人员可以采用岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。
具体内容如下：
1、岗位轮换
（1）轮岗目的：由于雄鹰计划主要为公司培养副部长、部长级或副总经理、总经理人才。所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。针对上述主管区域不同将有针对性的培训。
（2）轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。
（3）轮岗范围：公司不同部门间的轮换。
（4）轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由公司根据实际情况确定。
（5）轮岗审批：部门间的轮岗需由总经理审批，行政部备案。
（6）轮岗人员的管理：部门间轮岗人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。
2、内部培训师
为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“雄鹰计划”的公司人才，必须根据《公司培训管理制度》报名参加内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《公司培训管理制度》规定工作的，将不再作为公司人才进行培养。
3、内部培训
凡列入公司“雄鹰计划”的公司人才的员工必须按《公司培训管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司人才进行培养。
4、外部培训
根据《公司培训管理制度》，凡列入公司“雄鹰计划”的人才可以参加
公司付费的外部长短期培训但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署协议的，公司将不再作为公司人才进行培养。
六、人才的培训内容
（一）“雏鹰计划”的培训内容
1、破冰起航
2、认识行业
3、认识公司
4、公司管理
5、个人价值
（二）“飞鹰计划”的培训内容
1、公司盈利
2、质量控制
3、目标考核
4、管理规定
5、工作沟通
6、自我提高
（三）“精鹰计划”的培训内容
1、排查整改
2、强化管理
3、制度执行
4、工作效率
5、工作态度
6、管理升华
（四）“雄鹰计划”的培训内容
1、合伙人制
2、工作方法
3、领导核心
4、正确授权
5、人员领导
6、处事不惊
7、创业独白
七、人才的培训考核
1、人才在培训部门必须服从相应部门负责人的领导，并接受全体员工的共同监督，如有违反公司及部门相关规定的，一律按相关规定处罚。
2、每个培训阶段结束时，每个人必须写一份总结报告，主要内容为对培训相关知识点的掌握情况、理念观念上的认识提高情况、及发现现阶段公司存在的不足并提出整改意见和建议等。
3、培训的四个阶段考核均采用书面考核（《公司人才培训鉴定表》），由相应部门负责人填表报送到行政部和总经理评审。评审合格的按培训计划进行，评审不合格的将不再作为公司人才继续进行培养。
4、培训期总评由相关部门负责人、行政部、总经理组成的考核小组进行综合评审（《公司人才培训总评表》）。评审合格的纳入公司人才管理库，公司将根据公司工作要求，结合人才本人意愿来安排合适岗位。
八、管理人才的淘汰与晋升
（一）目的为了保证公司人才培养规划的有效实施促使公司人才积极进取的精神，公司人才将实行动态管理。每半年或每年和公司其他管理制度相结合进行调整一次，淘汰不符合条件的人员，并吸收新的优秀人才加入。
（二）淘汰
1、经过绩效考核，不能胜任现有工作岗位的，由主管领导建议，经行政部审核，再经总经理审批，确认没有进一步培养潜质的，将不再作为公司人才进行培养。
2、凡淘汰过程中，未能达到本制度规定和公司签订培训协议的或未能达到本制度规定不报名参加内部培训师的，经行政部和总经理确认不再作为公司人才培养。
3、凡淘汰出公司人才培养计划的人员，仍有机会再次进入公司人才培养计划，但第二次被淘汰的人员将失去再次进入公司人才培养计划的资格。
4、公司将根据《培训评估管理办法》对各层次人才的培养工作进行评估。在评估过程中，凡不配合评估工作的个人，行政部和总经理将根据具体情况考虑淘汰出人才管理库。
（三）晋升
当公司出现岗位空缺时，将优先从公司人才库中选拔适合人选。人才库中没有合适人选的，再考虑从公司外部引入适合人才。
九、附则
1、本管理办法的拟定和修改由行政部负责，报总经理批准后执行。
2、本管理办法由行政部负责解释。
3、本管理办法自公布之日起执行。
公司行政部
2020年
月
日
篇五：公司人才培养管理制度
人才培训管理办法
一、目的：
为完善和加强人力资源开发管理，使之形成系统性人才培养机制，以逐步建立学习型组织，实现公司战略目标与永续发展奠定坚实的人才基础，特制定本制度。
二、培训框架
公司各部门所采用的培训方法为咨询老师提供的“三洗五会培训法”，具体内容包括：
洗
头
入职时培训
每次技能考试会
每天个案分享会
每周情景演练会
每月专题培训会
每季协同出单会
洗
手
入职后三个月完成
洗
脚
每半年一次
三洗五会培训法
三、培训内容及流程
1、新员工入职培训
凡是新进员工必须通过入职“三洗五会”培训，以便于能胜任未来工作，并尽快进入工作状态；
1.1了解公司概况、企业发展史、企业文化、规章制度、岗位职责、部门标准及绩效要求；
1.2参加公司部门为期《7天新人带教培训》；
1.3员工自行认真阅读并理解职位职责与《员工手册》；
分类
培训主题
具体内容
A.讲行业前景
B.讲公司发展
→公司介绍
→公司发展史
→企业文化
→规章制度
→岗位职责
→待遇激励
→晋升通道
C.讲成功个案
→奖励案例
→晋升案例
实施时间
责任人
备注
洗头
行政培训
新员工入职必入职集中培训
人事行政经理
修培训；以强（1小时）
化职业信心
洗手
7天新人带教培训
A.公司业务培训
→跨境电商业务
→公司业务流程
B.产品知识培训
→产品
→产品线
→产品组合
C.销售技能培训
→市场开发
→订单管理
→成交回款
→客情维护
人人运用《一周学习报告》
→如何制订周计划
→如何执行周计划
→如何检查周计划
→如何改善周计划
每天
部门负责人
（15-30分钟）
※新员工入职必修知识培训；
※销售技能培训仅限品牌运营中心和BTN定制中心人员。
每周1小时
部门负责人
新员工入职必修知识培训
洗脚
员工手册学习
当月看完并完成答题
业余时间1-2小时
人事行政经理
新员工入职必看资料
2、在职培训（OJT）
分类
培训主题
具体内容
A.当天工作情景案例分析
B.当天销售案例分析
C.汇集《100种客户应对策略》短视频
人人运用《周业绩分析检讨表》报告
当月核心问题，当月专题改善
季度考核结果出来后，改正三个月来工作上的不足点
实施时间
每天
（15-30分钟）
责任人
备注
工作情景案例为人事/财务/研发/供应链相关部门。
每天个案分享会
部门培训
每周业绩分析会
每月短板改善会
公司培训
每季同修成长会
内部培训学习营
部门负责人、销售总监
每周1小时
每月1-2小时专题培训
每季举办一次，时间1-2小时
部门负责人
部门负责人
销售总监、部门负责人
内部讲师培训
培养内部技术/销售/每半年举办管理线的内部讲师队一次，时间伍
1-2小时
外聘或线上3职级以上骨学习，再线下干（主管/专员）
培训
3、岗位学习与教导
3.1所有在职人员每年至少参加两次以上公司组织的专业知识、技能或其他课题的培训；公司培训应遵循以“内训为主，外训为辅”的低成本原则，外派培训人员回来后必须义务进行内部传授。
3.2各部门经理（或主管）、资深跟单/客服必须采用言传身教式对所在部门新员工随时进行专业知识、技能、管理知识、服务意识、工作心态等方面的培训和教导；
3.2.1“传”：指各部门经理（含主管）、资深跟单/客服要结合工作实际情况，深入宣导公司经营目标、基本方针、政策、会议精神，传授服务技能，引导部门员工朝着公司的整体经营目标、部门目标、以及个人职业目标而学习提高，持续创新；
3.2.2“帮”：部门员工之间扬长避短、相互帮助；经理应深入了解职员工作中的困难，为其排忧
解难，引导提升，资深跟单/客服必须帮助和指导新跟单/客服；
3.2.3“带”：经理在工作中应以身作则，在业务上带好员工，共同进步，达到“团队成长我成功”的领导目标，同时：能力强的必须带能力弱的，并传授技能和服务经验；
4、梯队干部训练营的培训
4.1梯队干部训练营的宗旨是培养公司现有部门管理能力和未来的新型部门管理接力队伍。公司将有针对性地培养和提升后备干部和核心人才，确保组织与优才的双向发展；
4.2梯队干部训练营的学员每月至少集训一次；
4.3公司从部门经理到中心总监等职位空缺，优先从梯队训练营中选拔适宜人选。对不符合岗位任职要求者将予以再次培训或换岗，经培训后仍不合格者将按“能者上，庸者下”的原则进行淘汰。
5、以上培训内容及活动均需建档，个人每次培训完毕需要将培训结果记录在《人才培训档案》。
四、附件
1、《新入职人员一周学习报告》
2、《月度培训计划表》
3、《人才培训档案》
五、本制度解释权归人事行政部，修改时亦同！
（）月度培训计划表
NO010203040506070809101112计划培训内容
计划时间
培训方式
受训对象
用时
组织部门
执行结果
□培训完毕
□未培训
□培训延期
□培训完毕
□未培训
□培训延期
□培训完毕
□未培训
□培训延期
□培训完毕
□未培训
□培训延期
□培训完毕
□未培训
□培训延期
□培训完毕
□未培训
□培训延期
□培训完毕
□未培训
□培训延期
□培训完毕
□未培训
□培训延期
□培训完毕
□未培训
□培训延期
□培训完毕
□未培训
□培训延期
□培训完毕
□未培训
□培训延期
□培训完毕
□未培训
□培训延期
本月培训达成率
=实际培训数
/计划培训数
×100%
%【说明】人事行政部一定要按照本计划落实每月的培训工作，月初将本表发给各部门填写好，月底统计执行结果（在相应栏打?），并进行总结。
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