长松组织系统教材18篇

长松组织系统教材18篇长松组织系统教材　　《长松组织系统》内容与作用　　v1.0可编辑可修改　　系统内容1、组织机构图2、工作分析表　　3、薪酬管理系统4、绩效管理系统　　5下面是小编为大家整理的长松组织系统教材18篇,供大家参考。

长松组织系统教材18篇

篇一：长松组织系统教材

　　《长松组织系统》内容与作用

　　v1.0可编辑可修改

　　系统内容1、组织机构图2、工作分析表

　　3、薪酬管理系统4、绩效管理系统

　　5、招聘管理系统6、生涯规划系统

　　7、培训管理系统

　　作用规划愿景、部门分工、找到位置职责分工、工作内容分配与重要性分配、任职资格公平分配、激活人才、创造更多利润从上级到最下级的系统考核，实现目标、提咼素质、挑战极限找到与岗位匹配的人才，找到长期合作的伙伴战略生涯通道、制订晋升标准、量化标准、用人所长全员培训、学习系统

　　v1.0可编辑可修改

　　工具包的主要内容：

　　系统

　　具体内容

　　重要级别

　　组织机构图工作分析表

　　薪酬管理系统

　　如何设计组织机构图，让其科学合理如何规划企业未来五年组织发展，既给员工以愿景和激励的作用，又能权责清晰，规划明确

　　★★★★★★★★★★

　　如何开展工作分析，奠定扎实的人力资源管理基础如何明确各岗位职责、对应权限，达到“人人有事做，事事有人做”如何明确各岗位用人标准，为招人选人提供依据如M可编制有效的职位说明书，为员工提供清晰的工作指引

　　★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★

　　如何进行岗位价值评估，让岗位薪酬与岗位价值量对等

　　★★★★★

　　如何一步步设计岀各岗位薪酬标准，度身定制切合企业实际的薪酬方案如何让企业薪酬更富竞争力，吸引及留住人才如何设计能充分激发营销体系人员动力的薪酬机制，驱动营销人员挑战业绩极限

　　★★★★★

　　★★★★★★★★★

　　如何通过薪酬机制倡导内部PK形成良性竞争的文化氛围如何制定科学严谨的薪酬管理制度，明确各岗位薪酬结构、方式如何设计财务体系人员薪酬机制，加强对财务人员管控

　　★★★★★★★★★★★★★

　　绩效管理系统

　　招聘管理系统

　　如何有效地对人员进行绩效考核，驱动员工朝企业希望的方向前进如何建立各部门、各岗位绩效考核指标辞典，让各岗位考核有据可查如何对员工进行品行考核，评判其品行得分如何对员工进行能力考核，判断员工能力级别程度如何对员工离职进行管理，在法律允许的范围内界定对员工的规范要求如何对财务人员进行考核，让财务人员成为企业坚实的后盾如何制定科学严谨的绩效考核制度，让绩效考核能顺利实施如何分配绩效工资，让员工能感受到企业严肃的爱如何界定不同类型岗位的考核要点，既考虑各岗位特色又传递岀企业目标

　　★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★

　　★★★★★★★★★★★★★★★★★★

　　★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★

　　如何制定有效的招聘管理办法，让招聘有章可循如何制定有效的竞聘管理办法，为人才提供内部开放平台

　　v1.0可编辑可修改

　　★★★★★★★★★

　　生涯规划系统

　　培训管理系统

　　如何制定人力资源规划办法，根据企业发展制定人力资源需求安排如何制定★★★★★

　　员工职业生涯管理规划办法，让员工生涯发展有章可循如何设计员工职业生★★★★★

　　涯发展通路，让员工明晰未来的发展、前景如何制定岗位晋升标准，让各岗★★★★★

　　位晋升、降级有明确标准如何制定培训管理办法，规范员工培训管理如何开展新员工培训，增强新员工对企业的归属感、认同感如何通过晨会机制提升员工工作成果如何建立有效的企业培训资源库，让企业培训变成更轻松、便利如何与员工签定培训协议，防范员工培训后流失如M可制定各部门、各岗位培训内容，让员工培训有章可循如何对培训需求进行分析，找到各岗位最准确的培训需求如何对培训结果进行评估，不断提升培训效果

　　★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★

篇二：长松组织系统教材

　　长松组织系统主要内容

　　精品文档

　　《长松组织系统》内容与作用

　　系统内容1、组织机构图2、工作分析表

　　3、薪酬管理系统4、绩效管理系统

　　5、招聘管理系统

　　6、生涯规划系统

　　7、培训管理系统

　　作用规划愿景、部门分工、找到位置

　　职责分工、工作内容分配与重要性分配、任职资格公平分配、激活人才、创造更多利润从上级到最下级的系统考核，实现目标、提高素质、挑战极限找到与岗位匹配的人才，找到长期合作的伙伴战略生涯通道、制订晋升标准、量化标准、用人所长全员培训、学习系统

　　工具包的主要内容：

　　系统组织机构图

　　具体内容

　　重要级别

　　如何设计组织机构图，让其科学合理如何规划企业未来五年组织发展，既给员工以愿景和激励的作用，又能权责清晰，规划明确

　　★★★★★★★★★★

　　收集于网络，如有侵权请联系管理员删除

　　精品文档

　　如何开展工作分析，奠定扎实的人力资源管理基础

　　★★★★★

　　工作分析表

　　如何明确各岗位职责、对应权限，达到“人人有事做，事事有人做”如何明确各岗位用人标准，为招人选人提供依据

　　★★★★★★★★★★

　　如何编制有效的职位说明书，为员工提供清晰的工作指引

　　★★★★★

　　如何进行岗位价值评估，让岗位薪酬与岗位价值量对等

　　★★★★★

　　如何一步步设计出各岗位薪酬标准，度身定制切合企业实际的薪酬★★★★★方案

　　如何让企业薪酬更富竞争力，吸引及留住人才

　　★★★★

　　如何设计能充分激发营销体系人员动力的薪酬机制，驱动营销人员★★★★★

　　薪酬管理系统

　　挑战业绩极限

　　如何通过薪酬机制倡导内部PK，形成良性竞争的文化氛围

　　★★★★

　　如何制定科学严谨的薪酬管理制度，明确各岗位薪酬结构、方式

　　★★★★★

　　如何设计财务体系人员薪酬机制，加强对财务人员管控

　　★★★★

　　如何有效地对人员进行绩效考核，驱动员工朝企业希望的方向前进

　　如何建立各部门、各岗位绩效考核指标辞典，让各岗位考核有据可★★★★★

　　查

　　★★★★★

　　如何对员工进行品行考核，评判其品行得分

　　★★★★

　　如何对员工进行能力考核，判断员工能力级别程度

　　★★★★

　　绩效

　　如何对员工离职进行管理，在法律允许的范围内界定对员工的规范★★★★★

　　管理系统

　　要求

　　如何对财务人员进行考核，让财务人员成为企业坚实的后盾

　　★★★★

　　如何制定科学严谨的绩效考核制度，让绩效考核能顺利实施

　　★★★★★

　　如何分配绩效工资，让员工能感受到企业严肃的爱

　　★★★★★

　　如何界定不同类型岗位的考核要点，既考虑各岗位特色又传递出企★★★★

　　业目标

　　招聘管理系统

　　★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★

　　生涯规划系统

　　如何制定人力资源规划办法，根据企业发展制定人力资源需求安排如何制定员工职业生涯管理规划办法，让员工生涯发展有章可循如何设计员工职业生涯发展通路，让员工明晰未来的发展、前景如何制定岗位晋升标准，让各岗位晋升、降级有明确标准

　　★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★

　　如何制定培训管理办法，规范员工培训管理

　　★★★★★

　　如何开展新员工培训，增强新员工对企业的归属感、认同感

　　★★★★★

　　如何通过晨会机制提升员工工作成果

　　★★★★★

　　培训

　　如何建立有效的企业培训资源库，让企业培训变成更轻松、便利

　　★★★★★

　　管理系统如何与员工签定培训协议，防范员工培训后流失

　　★★★★★

　　如何制定各部门、各岗位培训内容，让员工培训有章可循

　　★★★★★

　　如何对培训需求进行分析，找到各岗位最准确的培训需求

　　★★★★★

　　如何对培训结果进行评估，不断提升培训效果

　　★★★★★

　　收集于网络，如有侵权请联系管理员删除

篇三：长松组织系统教材

　　225长松组织系统-工作分析系统

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　　工作分析系统：

　　总经理工作分析表

　　表一：

　　从事岗位名字

　　总经理

　　我的上级岗位名字董事长

　　有无兼职我的部门名字

　　下级的岗位岗位任职资格要求

　　表二：

　　生产总监、营销副总、财务总监、行政总监

　　年龄：35岁-50岁学历：企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕

　　士以上学历经验要求：10年以上企业管理工作经验，至少5年以

　　上企业全面管理工作经验婚姻状况：已婚

　　知识要求：熟悉企业业务和运营流程；具备企业管理、战略管理、市场开发管理、生产及作业管理、人力资源管理、财务管理等相关专业知识；

　　能力要求：有优秀的领导能力、出色的人际交往和社会活动能力；善于协调、沟通；亲和力、判断能力、决策能力、计划能力、谈判能力强；良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力。

　　其它要求：具备敏锐的商业触觉；为人干练、踏实；责任心、事业心强。

　　重要性

　　工作内容

　　占用时间%

　　负责根据董事会或集团公司提出的战略目标，制定公5%

　　司战略，提出公司的业务规划、经营方针和经营形

　　式，经集团公司或董事会确定后组织实施。（每年12

　　月向董事会提交经营计划、报告，通过及实施率达到

　　90%以上）

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　　负责主持公司的基本团队建设、规范内部管理（培养10%

　　中高层管理人员20名以上，其中总监级别以上人才4

　　名，核心人才保有率90%以上）

　　负责拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度15%

　　（建立八大组织系统流程、方案，并完成培训，开始

　　实施，每年三月组织修订、完善）

　　负责审定公司具体规章、奖罚条例，审定公司工资奖10%

　　金分配方案，审定经济责任挂钩办法并组织实施（员

　　工绩效较上年同期提升5%，整体员工流失率控制在

　　12%以内，每年三月结合外部薪酬调查数据修订企业薪

　　酬奖金方案）

　　负责审核签发以公司名义发出的文件（全年无签定损5%

　　失性合同、协约）

　　负责召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调10%

　　各部门的工作进展，主持召开行政例会、专题会等会

　　议，总结工作、听取汇报（每月组织一次总经理办公

　　会议，每周一次行政例会，全年工作目标、工作计划

　　实现率达90%以上）

　　负责主持公司的全面经营管理工作，组织实施董事会30%

　　决议（董事会决议实施率100%）

　　负责向董事会或集团公司提出企业的更新改造发展规5%

　　划方案、预算外开支计划（每年12月提交公司发展报

　　告）

　　负责处理公司重大突发事件（重大事件发生后在一天5%

　　内做出适当响应，公司品牌市场美誉度在85分以上，

　　客户满意度在85分以上）

　　负责推进公司企业文化的建设工作。（每月开展各种5%

　　类型的企业文化活动，员工满意度得分在80分以上）

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　　生产总监工作分析表

　　表一：

　　从事岗位名字

　　生产总监

　　有无兼职

　　无

　　我的上级岗位名字总经理

　　我的部门名字生产中心

　　下级的岗位

　　各车间主任

　　岗位任职资格要求

　　年龄：28-40岁性别：男性学历：本科以上学历，生产管理类专业毕业经验要求：五年以上生产部经理以上岗位工作经验，

　　其中三年以上本行业生产管理经验知识要求：熟悉所在行业的生产过程，熟悉原材料的

　　供应渠道；熟悉生产规程以及质量标准；具备良好的生产经营管理理念，有一定财务与法律知识；能力要求：优秀的领导能力、判断与决策能力、计划与执行能力、沟通能力、谈判能力其它要求：能承受较大工作压力，良好的团队合作精神

　　表二：

　　重要性

　　工作内容

　　占用时间%

　　参与制定公司发展战略与年度经营计划（每年12月205%

　　日前提交下一年度生产计划，交总经理审批通过）

　　负责组织制定并实施生产战略规划（生产目标完成率5%

　　达到90%以上）

　　负责综合平衡年度生产任务，制定下达月度生产计

　　划，做到均衡生产（根据年度生产目标每月25日制定

　　下月生产计划）

　　负责主持制定、调整年度生产计划及总预算（生产计5%

　　划完成率达到90%以上，生产费用控制在预算范围内）

　　负责领导建立和完善质量管理制度，组织实施并监

　　10%

　　督、检查生产质量体系的运行（制定完善生产管理流

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　　程、质量管理体系，并完成对各相关部门人员的培

　　训）

　　负责随时掌握生产过程中的质量状态，协调各部门之20%

　　间的沟通与合作，及时解决生产中出现的问题（生产

　　质量合格率为98%以上）

　　负责组织新技术、新工艺、新设备的应用推广（每年10%

　　新引进工艺、技术三项以上，劳动生产率提升5%以

　　上）

　　负责组织落实、监督调控生产过程各项工艺、质量、20%

　　设备、成本、产量指标等（劳动生产率、设备产出

　　率、成本费用比等控制在公司要求范围内）

　　负责领导、管理工厂维护部门对工厂基础设备维护，5%

　　保证生产现场能够正常生产，设备处于良好状态（设

　　备完整率达95%以上，全年无重大安全事故发生）

　　负责指导、监督、检查所属下级的各项工作，掌握工10%

　　作情况和有关数据（信息及时反馈率100%）

　　负责按工作程序做好与技术、营销、财务部门的横向5%

　　联系

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　　营销经理工作分析表

　　表一：

　　从事岗位名字营销经理

　　有无兼职

　　无

　　我的上级岗位名营销总监

　　字

　　下级的岗位

　　销售员

　　我的部门名字销售部

　　岗位任职资格要年龄：28-40岁

　　求

　　性别：男性优先考虑

　　学历：市场营销类专业，大专以上学历

　　经验要求：5年以上销售经验，3年以上销售管理经验；2年

　　以上行业经验

　　知识要求：懂一定的法律知识，尤其是合同法、商业法

　　能力要求：语言表达能力好，熟悉电脑基本操作，沟通能力

　　强，有良好的市场判断能力和开拓能力，有极强的组织管理

篇四：长松组织系统教材

　　《长松组织系统》内容与作用

　　系统内容1、组织机构图2、工作分析表

　　3、薪酬管理系统4、绩效管理系统

　　5、招聘管理系统6、生涯规划系统

　　7、培训管理系统

　　作用规划愿景、部门分工、找到位置职责分工、工作内容分配与重要性分配、任职资格公平分配、激活人才、创造更多利润从上级到最下级的系统考核,实现目标、提高素质、挑战极限找到与岗位匹配的人才，找到长期合作的伙伴战略生涯通道、制订晋升标准、量化标准、用人所长全员培训、学习系统

　　工具包的主要内容：

　　系统

　　具体内容

　　重要级别

　　组织机构图

　　如何设计组织机构图,让其科学合理如何规划企业未来五年组织发展，既给员工以愿景和激励的作用，又能权责清晰，规划明确

　　★★★★★★★★★★

　　如何开展工作分析，奠定扎实的人力资源管理基础

　　★★★★★

　　工作分析表

　　如何明确各岗位职责、对应权限,达到“人人有事做,事事有人做”如何明确各岗位用人标准,为招人选人提供依据

　　★★★★★★★★★★

　　如何编制有效的职位说明书，为员工提供清晰的工作指引

　　★★★★★

　　如何进行岗位价值评估，让岗位薪酬与岗位价值量对等

　　★★★★★

　　如何一步步设计出各岗位薪酬标准，度身定制切合企业实际的薪酬方★★★★★

　　案

　　如何让企业薪酬更富竞争力，吸引及留住人才

　　★★★★

　　如何设计能充分激发营销体系人员动力的薪酬机制，驱动营销人员挑★★★★★

　　薪酬管理系统

　　战业绩极限

　　如何通过薪酬机制倡导内部PK,形成良性竞争的文化氛围

　　★★★★

　　如何制定科学严谨的薪酬管理制度,明确各岗位薪酬结构、方式

　　★★★★★

　　如何设计财务体系人员薪酬机制,加强对财务人员管控

　　★★★★

　　绩效管理系统

　　如何有效地对人员进行绩效考核，驱动员工朝企业希望的方向前进如何建立各部门、各岗位绩效考核指标辞典,让各岗位考核有据可查如何对员工进行品行考核，评判其品行得分如何对员工进行能力考核,判断员工能力级别程度如何对员工离职进行管理，在法律允许的范围内界定对员工的规范要求

　　★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★

　　如何对财务人员进行考核,让财务人员成为企业坚实的后盾如何制定科学严谨的绩效考核制度,让绩效考核能顺利实施如何分配绩效工资，让员工能感受到企业严肃的爱如何界定不同类型岗位的考核要点,既考虑各岗位特色又传递出企业目标

　　★★★★★★★★★★★★★★★★★★

　　如何科学有效地选拔人才,让企业招到最适合的人

　　★★★★★

　　如何设定各岗位招聘所需经历程序，让各岗位招聘有章可循

　　★★★★★

　　如何对应聘人员的简历进行筛选，确定各岗位优秀标杆

　　★★★★★

　　招聘管理系统

　　如何界定应聘者与企业所需文化的匹配度，确保人才与企业的适配性如何对应聘人员开展行为面试，准确判断应聘者的实际能力水平

　　★★★★★★★★★★

　　如何了解应聘者的价值需求，是否能胜任所应聘岗位

　　★★★★★

　　如何制定有效的招聘管理办法，让招聘有章可循

　　★★★★★

　　如何制定有效的竞聘管理办法,为人才提供内部开放平台

　　★★★★

　　生涯规划系统

　　★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★

　　如何制定培训管理办法,规范员工培训管理

　　★★★★★

　　如何开展新员工培训,增强新员工对企业的归属感、认同感

　　★★★★★

　　如何通过晨会机制提升员工工作成果

　　★★★★★

　　培训

　　如何建立有效的企业培训资源库，让企业培训变成更轻松、便利

　　★★★★★

　　管理系统如何与员工签定培训协议，防范员工培训后流失

　　★★★★★

　　如何制定各部门、各岗位培训内容，让员工培训有章可循

　　★★★★★

　　如何对培训需求进行分析,找到各岗位最准确的培训需求

　　★★★★★

　　如何对培训结果进行评估，不断提升培训效果

　　★★★★★

篇五：长松组织系统教材

　　长松组织系统七大系统示例组织结构系统

　　YUKIwascompiledonthemorningofDecember16,2020

　　长松组织系统之组织架构

　　（内部资料）

　　组织架构系统:

　　一.企业愿景和使命（以长松咨询公司为例）

　　＞以建立中国营销学院为愿景。建立三方基金，投资国民教育，共同建设中国营销学院，运用长松咨询标准化

　　的实战教材，面向未来孩子的全新理论教学，以培养企业接班人及高级管理者为目标。＞以建设企业组织管理系统为已任

　　帮肋企业建设系统，提高中国企业竞争力＞以提高中国人管理能力素质为口标

　　提炼中国商业精神，提高中国人管理素质

　　企业发展路线图

　　第一步：从培训咨询起步，形成标准化实战教材及知识体系，从为企业提供服务拓展到从事青少年教育，此阶段目标是让超过一百万家的企业建立标准化的系统，提高管理成熟度;

　　红织咨询班

　　织工具包业务工具包

　　第二步：建立三方基金，长松咨询创始人、员工及优秀的合作伙伴为一方基金，土地及建筑提供者为一方基金，货币投资者为一方基金，共同成立中国营销学院。

　　七地与建筑长松文化■及

　　硬件者

　　JI合作者

　　起币投资者

　　Ii基金

　　基金

　　第三步，成立控股投资公司，营销学院上市，创始人、员工、战略伙伴、公众

　　1各占25%股份，实现财富自由。

　　1-3年企业规划：

　　＞产品规划：企业组织系统咨询班——为企业提供培训和咨询为一体的系统建设支持，服务三千家企业

　　企业组织系统工具包——集IT、音像、图书、管理咨询为一体的创新性产品，服务40000家企业Tomorrow*CEO----让孩子提前学管理的青少年教育项目，教育60000个孩子中国营销学院——拥有独立国民序列号的正规学院，年招生5000人，培养新一代

　　商业领袖

　　＞经营目标：销售目标:2010年4亿,2012年10亿人才目标：培养100名系统研讨会讲师

　　培养100名百万富翁培养100名优秀管理干部

　　战区图划分

　　大区华北大区

　　华南战区华东战区华中战区自营大区

　　战区东北战区北京战区河北战区西北战区山东战区两广战区西南战区东南战区江苏战区浙江战区上海战区两湖战区中原战区川重战区直销战区商超战区

　　包含区域黑龙江、吉林、辽宁北京河北省陕西省山东省广东省、广西省云南省、贵州省福建省江苏省浙江省上海市湖北省、湖南省河南省、安徽省、山西省四川省、重庆市全国因推广所产生的直销机场、书店等渠道销售

　　企业精神：

　　＞相信的力量相信长松公司的发展，相信团队共赢，相信只有奋斗才会有回报。长松人过去是靠相信的力量发展起来的，长松人现在是靠相信的力量实现目

　　标，长松人未来是靠相信的力量改变命运的。

　　＞PK精神PK文化是所有的能力用结果证明PK文化是小肉鸡敢于做金凤凰PK文化是敢于比赛，敢于挑战

　　＞实干家

　　实干家是头顶着天，脸贴着地，从总经理到员工，工作实干，目标落实，人人做营销，个个能干活实士家是先做榜样，再做管理。品格就是通行证，业绩就是话语权。实干家是拿效益工资的，不拿死工资，靠能力吃饭，靠业绩发展实干家是没有报怨的，只有闲人与饭桶才会报怨，因为有时间实干家是进步的，是昨曰之我己死，今曰之我重生

　　＞服务生

　　我是一个服务的人我生命的质量与我服务客户的质量与数量成正比如果我不好好服务我的客户，我的竞争对手将乐意代劳服务生是职业化的最高境界服务是快乐的最高体验

　　组织架构图

　　快消品

　　服务业

篇六：长松组织系统教材

　　《长松组织系统》内容与作用

　　系统内容1、组织机构图2、工作分析表

　　3、薪酬管理系统4、绩效管理系统

　　5、招聘管理系统6、生涯规划系统

　　7、培训管理系统

　　作用规划愿景、部门分工、找到位置职责分工、工作内容分配与重要性分配、任职资格公平分配、激活人才、创造更多利润从上级到最下级的系统考核，实现目标、提高素质、挑战极限找到与岗位匹配的人才，找到长期合作的伙伴战略生涯通道、制订晋升标准、量化标准、用人所长全员培训、学习系统

　　工具包的主要内容

　　系统组织机构图工作分析表薪酬管理系统

　　绩效管理系统

　　具体内容

　　如何设计组织机构图，让其科学合理如何规划企业未来五年组织发展，既给员工以愿景和激励的作用，又能权责清晰，规划明确

　　如何开展工作分析，奠定扎实的人力资源管理基础如何明确各岗位职责、对应权限，达到“人人有事做，事事有人做”

　　如何明确各岗位用人标准，为招人选人提供依据如何编制有效的职位说明书，为员工提供清晰的工作指引如何进行岗位价值评估，让岗位薪酬与岗位价值量对等如何一步步设计出各岗位薪酬标准，度身定制切合企业实际的薪酬方案如何让企业薪酬更富竞争力，吸引及留住人才如何设计能充分激发营销体系人员动力的薪酬机制，驱动营销人员挑战业绩极限如何通过薪酬机制倡导内部PK,形成良性竞争的文化氛围如何制定科学严谨的薪酬管理制度，明确各岗位薪酬结构、方式如何设计财务体系人员薪酬机制，加强对财务人员管控

　　重要级别

　　★★★★★★★★★★

　　★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★

　　★★★★★★★★★★

　　★★★★★★★★★

　　★★★★★★★★★★★★★

　　★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★

　　★★★★★★★★★★★★★★★★★★

　　招聘管理系统生涯规划系统培训管理系统

　　如何科学有效地选拔人才，让企业招到最适合的人如何设定各岗位招聘所需经历程序，让各岗位招聘有章可循如何对应聘人员的简历进行筛选，确定各岗位优秀标杆如何界定应聘者与企业所需文化的匹配度，确保人才与企业的适配性如何对应聘人员开展行为面试，准确判断应聘者的实际能力水平如何了解应聘者的价值需求，是否能胜任所应聘岗位如何制定有效的招聘管理办法，让招聘有章可循如何制定有效的竞聘管理办法，为人才提供内部开放平台如何制定人力资源规划办法，根据企业发展制定人力资源需求安排如何制定员工职业生涯管理规划办法，让员工生涯发展有章可循如何设计员工职业生涯发展通路，让员工明晰未来的发展、前景如何制定岗位晋升标准，让各岗位晋升、降级有明确标准

　　如何制定培训管理办法，规范员工培训管理如何开展新员工培训，增强新员工对企业的归属感、认同感如何通过晨会机制提升员工工作成果如何建立有效的企业培训资源库，让企业培训变成更轻松、便利如何与员工签定培训协议，防范员工培训后流失如何制定各部门、各岗位培训内容，让员工培训有章可循如何对培训需求进行分析，找到各岗位最准确的培训需求如何对培训结果进行评估，不断提升培训效果

　　★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★

　　★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★

　　★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★

篇七：长松组织系统教材

　　可编辑

　　绩效管理系统：

　　财务总监考核评分表（月度）

　　考核期间：

　　年月

　　姓名

　　岗位

　　序号

　　考核项目

　　权重目标值要求

　　评分等级

　　得分自上结评级果

　　按要求完成20分

　　资金使用成本资金不断流，但资金使用

　　财务资金筹划

　　20%

　　低于银行利息，成本与银行利息基本持平

　　主要业务资金

　　10分

　　不断流

　　资金断流或使用成本高于

　　银行利息0分

　　熟悉金融机构、

　　政策、业务、市实现增效减耗20分

　　融资管理20%场、调控监管

　　无变化10分

　　等，为企业增效

　　有负面影响0分

　　创收

　　业绩

　　每月3日前组织按要求完成10分

　　指标经营绩效

　　经营专题分析按时提供分析，但采信度

　　370%分析及财10%会议，提供建设一般5分

　　务分析

　　性指导意见，规延时提供分析且不予采信

　　避经营风险0分

　　业

　　按要求完成10分

　　绩考4核

　　财务预算管理

　　10%

　　月度预算费用与实际费用误差率在5%以内

　　制定预算，误差率在5%-10%为5分

　　误差率超10%或无预算0

　　分

　　财务核算

　　10%

　　每月25日前完成财务核算，无

　　差错

　　按要求完成10分个别差错，不影响整体数

　　据5分严重差错0分

　　财务体系流程完善90%以

　　财务体系

　　6管理流程建设项目及培训

　　20%

　　上10分

　　10%

　　财务体系流程建立、优化完善

　　财务体系完善80%-90%为5分

　　财务体系完善度低于80%

　　为0分

　　财务信息管理

　　10%

　　资料齐全，无外泄

　　按要求完成10分资料丢失或外泄0分

　　人才财务专业培养人才培养

　　10%

　　培养储备经理1名，主管2名

　　缺少一名扣3分

　　加权合计

　　精品文档，欢迎下载

　　可编辑

　　序号

　　行为指标

　　权重

　　指标说明

　　考核评分

　　自上结评级果

　　1级：不违反财务制度

　　清财

　　20%

　　2级：没有任何财务问题，并主动接受监督3级：不因自身利益而破坏游戏规则4级：主动节省费用，并不影响工作质量5级：因为财务明磊，对其它成员产生

　　1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分

　　影响力与威慑力

　　1级：明知商业技术及信息的范围及要点

　　2级：工作期间遵守单位保密协议，并1级4分

　　积极宣传正面信息

　　2级8分

　　行为考核

　　商业保密

　　20%3级：不进行商业性信息交易，不透露3级12分

　　单位发展的技术及战略

　　4级16分

　　4级：维护公司商业机密并有实际案例5级20分

　　5级：影响他人做好商业保密，离职后

　　五年不脱密的职业操守

　　1级：承认结果，而不是强调愿望

　　1级4分

　　2级：承担责任，不推卸，不指责

　　2级8分

　　3承担责任20%3级：着手解决问题，减少业务流程3级12分

　　4级：举一反三，改进业务流程5级：做事有预见，有防误设计

　　4级16分5级20分

　　1级：任命员工合理2级：能正确评价员工付出与回报协调

　　性

　　1级4分

　　3级：对员工业绩与态度进行客观评价2级8分

　　领导力20%4级：掌握岗位精确工作技术及全面专3级12分

　　家技术并组织实施产生良好效果，培训4级16分

　　员工为胜任力者

　　5级20分

　　5级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献

　　人际关系

　　1级：接受邀请，维持正常工作关系

　　2级：建立融洽关系讨论非工作事例

　　20%

　　3级：社会交往普遍发生4级：成为密友并能正当拓展业务

　　5级：亲和力强，感染不同层次社会伙

　　伴成为战略合作方

　　1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分

　　加权合计

　　总分

　　总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%=

　　考核

　　签字：

　　人

　　年月日

　　精品文档，欢迎下载

　　姓名

　　序号

　　可编辑

　　营销总监考核评分表（月度）

　　考核期间：

　　年月

　　岗位

　　考核项目

　　权重目标值要求

　　销售额4０%每月300万

　　评分等级

　　达成销售额40分达成90%以上30分不足80%为0分

　　得分自上结评级果

　　每月新客户

　　达到目标值20分

　　客户保有

　　业绩

　　量

　　2０%

　　开发量为5%，无老客户流

　　保持10分低于原客户数的0分

　　指标

　　80%

　　失

　　达到目标值20分

　　回款率

　　每月回款率10%

　　回款率达到85%10分

　　业

　　达到95%

　　不足70%0分

　　绩考4核

　　市场推广会

　　1０%

　　一个月两次，每次实到客户家数20家

　　完成数量和家数要求20分只实现数量或家数10分

　　两项均未达标0分

　　市场分析

　　管理报告

　　每月５号前

　　两项均达到目标值10分

　　按标准提交，10%

　　达标一项的5分

　　准确率达到

　　其它0分

　　工作20%

　　客户投诉

　　解决

　　90%

　　在三个工作两项均达到目标值10分

　　10%日内响应，１００%解决

　　达标一项的5分其它0分

　　培养储备经

　　人才业务人才

　　10%理1名，主管

　　培养培养

　　2名

　　缺少一名扣3分

　　加权合计

　　行为序考号核

　　考核指标

　　权重

　　指标说明

　　考核评分自上结评级果

　　精品文档，欢迎下载

　　可编辑

　　1级：提供必要服务

　　2级：迅速而不可分辩解决客户需求

　　1级4分

　　3级：找出客户深层次（真实）需求并2级8分

　　提供相应产品服力

　　1以客户为中心20%

　　3级12分

　　4级：成为客户信赖对象，并维护组织

　　利益下影响客户决策

　　4级16分

　　5级20分

　　5级：维护客户利益，而促进长远组织

　　利益

　　1级：接受邀请，维持正常工作关系

　　1级4分

　　2级：建立融洽关系讨论非工作事例

　　3级：社会交往普遍发生

　　2级8分

　　2人际关系20%

　　3级12分

　　4级：成为密友并能正当拓展业务

　　4级16分

　　5级：亲和力强，感染不同层次社会伙5级20分

　　伴成为战略合作方

　　1级：承认结果，而不是强调愿望

　　1级4分

　　2级：承担责任，不推卸，不指责

　　2级8分

　　3承担责任20%3级：着手解决问题，减少业务流程3级12分

　　4级：举一反三，改进业务流程

　　4级16分

　　5级：做事有预见，有防误设计

　　5级20分

　　1级：任命员工合理

　　2级：能正确评价员工付出与回报协调

　　性

　　1级4分

　　3级：对员工业绩与态度进行客观评价2级8分

　　领导力

　　20%4级：掌握岗位精确工作技术及全面专3级12分

　　家技术并组织实施产生良好效果，培4级16分

篇八：长松组织系统教材

　　精心整理

　　长松组织系统之

　　组织架构

　　（内部资料）

　　精心整理

　　组织架构系统：

　　一、企业愿景和使命（以长松咨询公司为例）企业使命：

　　以建立中国营销学院为愿景。建立三方基金，投资国民教育，共同建设中国营销学院，运用长松咨询标准化的实战教材，面

　　向未来孩子的全新理论教学，以培养企业接班人及高级管理者为目标。以建设企业组织管理系统为已任

　　帮助企业建设系统，提高中国企业竞争力以提高中国人管理能力素质为目标

　　提炼中国商业精神，提高中国人管理素质

　　企业发展路线图

　　第一步：从培训咨询起步，形成标准化实战教材及知识体系，从为企业提供服务拓展到从事青少年教育，此阶段目标是让超过一百万家的企业建立标准化的系统，提高管理成熟度；

　　第三步，成立控股投资公司，营销学院上市，创始人、员工、战略伙伴、公众各占25%股份，实现财富自由。

　　1-3年企业规划：

　　产品规划：企业组织系统咨询班-----为企业提供培训和咨询为一体的系统建设支持，服务三千家企业企业组织系统工具包-----集IT、音像、图书、管理咨询为一体的创新性产品，服务40000家企业Tomorrow’CEO----让孩子提前学管理的青少年教育项目，教育60000个孩子中国营销学院-----拥有独立国民序列号的正规学院，年招生5000人，培养新一代商业领袖经营目标：销售目标：2010年4亿，2012年10亿人才目标：培养100名系统研讨会讲师培养100名百万富翁培养100名优秀管理干部

　　战区图划分

　　精心整理大区

　　华北大区

　　华南战区华东战区华中战区自营大区

　　企业精神：

　　战区东北战区北京战区河北战区西北战区山东战区两广战区西南战区东南战区江苏战区浙江战区上海战区两湖战区中原战区川重战区直销战区商超战区

　　相信的力量相信长松公司的发展，相信团队共赢，相信只有奋斗才会有回报。长松人过去是靠相信的力量发展起来的，长松人现在是靠相信的力量实现目标，长松人未来是靠相信的力量改变命运的。

　　PK精神PK文化是所有的能力用结果证明PK文化是小肉鸡敢于做金凤凰PK文化是敢于比赛，敢于挑战

　　实干家实干家是头顶着天，脸贴着地，从总经理到员工，工作实干，目标落实，人人做营销，个个能干活实士家是先做榜样，再做管理。品格就是通行证，业绩就是话语权。实干家是拿效益工资的，不拿死工资，靠能力吃饭，靠业绩发展

　　精心整理实干家是没有报怨的，只有闲人与饭桶才会报怨，因为有时间实干家是进步的，是昨日之我己死，今日之我重生

　　服务生我是一个服务的人我生命的质量与我服务客户的质量与数量成正比如果我不好好服务我的客户，我的竞争对手将乐意代劳服务生是职业化的最高境界服务是快乐的最高体验

　　二、组织架构图

　　工业品：

　　股东大会

　　监事会

　　战略委员会

　　董事会

　　财务中心

　　法务部

　　审计中心

　　总经理

　　行政中心

　　营销中心客服中心

　　人力资源部

　　行政部

　　营销部

　　策划部KA营销部

　　招聘组

　　办公室

　　国际销售部国内销售部销售内勤

　　薪酬组

　　档案管理

　　一部

　　前台

　　二部

　　网络

　　三部

　　后勤

　　车队

　　生产中心

　　技术中心

　　供应中心

　　生产部

　　技术部

　　采购

　　各工段

　　质检部

　　运输

　　设备部

　　仓库

　　快消品

　　股东大会

　　监事会

　　战略委员会

　　董事会

　　财务中心

　　法务部

　　会计

　　出纳

　　审计中心

　　总经理

　　行政中心

　　营销中心

　　客服中心

　　生产中心

　　技术中心

　　人力资源部

　　行政部

　　营销部

　　策划部

　　大客户部

　　信息管理

　　生产部

　　技术部

　　招聘

　　档案管理

　　销售一部

　　客户管理

　　采购部

　　研发部

　　薪酬

　　后勤管理

　　销售二部

　　售后服务

　　仓储部

　　培训

　　网络管理

　　……

　　品管部

　　绩效

　　行政管理

　　销售十部

　　物流部

　　劳资

　　服务业

　　股东大会

　　监事会

　　董事会

　　财务中心

　　董事长

　　总裁

　　行政中心

　　市场中心

　　直营事业部

　　加盟事业部

　　客户中心

　　人力资源部

　　市场调研部

　　直营店一

　　加盟店一

　　办公室

　　策划部

　　直营店二

　　加盟店二

　　保安部

　　直营店N

　　加盟店N

　　维修部

　　质检部

　　采购部

　　研发中心

　　加工部

　　技术部

　　检测部

　　基地

　　代理业

　　股东大会

　　监事会

　　董事会

　　财务中心

　　总经理

　　保障中心

　　营销中心

　　客服中心

　　行政中心

　　分公司

　　采购经理

　　仓储部

　　店面销售

　　市场销售

　　客户部

　　人力资源部

　　后勤部

　　培训部

　　采购组

　　仓储经理

　　前台主管

　　货场主管

　　货运部

　　人力资源经理

　　后勤经理

　　计价组

　　收货组

　　前台导购

　　付货组

　　招聘培训

　　保安

　　库存清点

　　收银开票

　　装卸组

　　绩效薪酬

　　食堂

　　销售开单

　　水电勤杂

　　账务组

　　后勤采购

篇九：长松组织系统教材

　　第一章工作分析原理第一节工作分析是什么

　　工作分析是指按照标准化工作流程，在法律和理论指导下，将企业各相应岗位进行合理的分工，完整的确认个岗位的工作内容、任职资格，从而为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。

　　通俗的理解，工作分析就是分工，要想在农田里种庄稼，如何选土壤、如何找种子、如何中耕、如何浇水、谁来做、多长时间做一次、达到什么要求，在种植过程中，不但要分工明确，还要有一个量化的过程。只有这样做，整个运作与管理才会更加清晰。一、工作分析可以了解岗位哪些信息

　　是什么——即岗位名称是什么，岗位属于哪个部门为谁——即该岗位归谁管，直接上级是哪个岗位用谁——即岗位的任职资格要求是什么，必须满足何种条件才能上岗做什么——即岗位的工作内容、工作职责包括哪些方面，要做哪些工作如何做——即岗位工作内容必须要达到何种标准、何种要求有什么——即岗位具备何种权利、权限去达成工作内容要求工作分析的信息体现在工作分析的最终结果——工作说明书或职位说明书上。

　　第二节工作分析有什么用

　　要想让一个人的潜力得到最大限度的发挥，企业就一定要给他分配好工作，让他真正的实现自身的价值。而要做到这一切，工作分析是最好的解决办法。一、工作分析可以起哪些作用

　　1、人人有事做，事事有人做。工作分析可以明晰各岗位的工作职责，将企业的各项工作内容分配落实到各相应岗位上，令各岗位都具备相应的工作内容，工作量亦得到合理的分配，把人的性格特征、个人优势发挥到极致，每个人的价值做到最大化。2、责任到岗工作分析能清晰的显示哪项工作内容为哪个岗位负责，即责任人是谁，由谁承担，则一旦该项工作内容出现问题，则由该岗位从业人员负责。3、权责匹配4、对岗不对人人力资源管理的标准是，先设定岗位，再找到人。所有的工作分析、薪酬标准设定都必

　　须是基于岗位的，只能说根据这个人的能力素质高低在现有的标准中选取高档标准或抵挡标准，甚至做特区处理，而不是根据人来设定岗位。二、疑难解答

　　已经存在职责要求的企业是否可以不开展工作分析？有些企业只按照自己的态度来行事，岗位职责形同虚设。究其根源，是没有满足四个条件：1、没有量化。什么是好、什么是坏，没有清晰的、量化的说明，太模糊，难以把握；2、没有任职的资格要求。岗位是需要满足任职资格条件才能上岗的，人与岗之间存在适配性，性格等天性上不能匹配的人事难以达到岗位职责要求的；3、没有核心工作内容的考核指标。对于工作职责要有要求，对这个要求要进行考核，要跟工资收入相挂钩，否则难以产生实质性效果；4、对工作的重要性没有要求。哪些是岗位的首要工作内容，哪些是次要的，这些不清晰，让人抓不住重点。本身已具备职位说明书、工作说明的企业，应监视是否满足以上的四项条件，如果满足则只须进行微调，如果未满足建议企业全面开展工作分析。

　　第三节工作分析的流程

　　工作分析是企业所有管理的基础，所以其开展必须得到企业高层领导的支持，由企业负责人挂帅，成立工作小组，制定相应工作方案，认真推行、实施。一、开展工作分析方法培训

　　首先开展关于工作分析的培训，由人力资源部组织，老板亲自坐陈，各部门负责人甚至全体员工参加，对大家讲解一遍工作分析的方法，比如《工作分析表》应该如何填写、有哪些注意事项等。

　　培训的时间不宜过短，至少要超过八个小时，每个岗位都要详细深入的进行培训，甚至不仅培训一次，而要培训三次、四次、甚至更多次。二、组建工作分析小组，选择工作分析方法

　　工作分析小组由老板亲自挂帅，总经理、人力资源部、各部门高级管理人员、员工代表共同组成，也可以邀请部分外部专家参与。

　　小组成员确定后要选择一种工作分析方法，是面谈法、还是工作日志法，或者关键事件法，确定一种或两种共同辅助的方法。三、准备、搜集工作分析资料

　　工作分析正式展开前，需搜集、整理企业各类现行相关资料，包括：1、企业组织架构图：组织架构图揭示了当前各岗位与组织中的其他岗位间是一种什么样的关系，以及在整个组织中的地位。它不仅确定了每一职位的名称，而且用相互关联贯串的直线明确表明了向谁汇报，以及同谁进行合作。2、企业业务流程：各部门、各岗位的工作流程图等文件3、部门职责说明4、各岗位现行职位说明文件四、试分析先挑选部分岗位，尝试性的进行分析，以对方法做进一步的熟悉掌握，同时也让小组内成员实现共识。试分析时挑选的岗位尽量基、中、高层各选部分岗位。五、开展工作分析试分析完后，大规模的开展工作分析，按照既定的方案和计划。注意：1、管理人员应指导、辅导下属岗位人员填写相应工作分析文件；2、工作分析小组成员应以身作则，起到带头作用；3、人力资源部人员应及时提供各项技术辅导。六、对工作分析的信息进行调查、审核和修订很多员工可能基于自身文化水平，或者对工作分析的理解问题，所填写的工作分析信息文字表达不一定严谨，信息不一定完整，导致所上交的信息不够健全、合格，这就需要我们的专业人员，比如员工的直接上级、人力资源部人员、工作分析小组成员等，对他所提交的信息进行审核和修订。七、对工作分析信息进行量化在商业社会中，快鱼吃慢鱼，服务能力差、速度慢的企业势必被竞争对手所取代，而要保证整家企业的速度快，服务到位就必须对所有岗位都做出相应的要求，量化的、精准的要求。所以，要对工作内容进行标准的量化，这也是企业进行绩效考核的有效依据。量化必须结合企业的实际情况、岗位的实际情况，必须要严谨、认真对待。八、编制工作分析文件，批准颁布在以上的基础上，由人力资源部牵头，编制工作分析文件，经工作分析小组讨论后，形

　　成可正式颁布的工作分析文件（如职位说明书、工作说明书等），由企业决策层批准颁布后执行。九、疑难解答

　　企业应于何时开展工作分析1、企业未具备任何工作分析说明文件时，应全面开展工作分析。2、当企业的战略、战区分布出现大的调整时，应全面审视现有的工作分析。3、当企业出现新部门，新岗位时，应对新部门、新岗位开展工作分析。4、当企业的目标、要求整体有大的提升时，应对工作分析结果进行优化、调整。

　　第四节工作分析的应用

　　工作分析是企业建设组织系统最基础的内容，没有工作分析，薪酬的标准、绩效的依据、招聘的要求等等都是伪标准。没有工作分析，员工不清楚自己应该做什么工作，也就无从谈如何考核、如何定薪酬了。

　　12页

　　一、工作分析如何运用到招聘中通过工作分析能了解岗位特征和完成工作所需的要求，从而体现各岗位人员的任职资格

　　条件上，为人员招聘的基础依据，即人员上岗必须具备的硬件资质条件，招聘甄选的工作要

　　求均来源于此。二、工作分析如何运用到人力资源规划中

　　工作分析与组织架构相结合，体现了组织的横向、纵向关联。工作分析能掌握每个岗位承担工作量的大小、员工承担的工作负荷，从而确定企业的岗位数量、任职人数及任职构成，得出定岗定编定员计划。定岗定编定员计划为人力资源规划提供了依据。三、工作分析如何运用到培训中

　　工作分析能够明确培训目标、培训内容、培训方法，确定员工需要的培训种类、需要达到的效果，将培训与日常工作结合起来以提高培训效率，降低培训成本。四、工作分析如何运用到薪酬中

　　薪酬设计的第二步就是工作分析，得出工作分析系统。只有在工作分析的基础上才能开展岗位价值评估，进行薪酬设计。

　　工作分析能理清企业内部各部门、各岗位所承担的责任、工作价值，使薪酬设计具备内部公平性。五、工作分析系统如何运用到绩效考核中

　　绩效考核指标通常来自两个方面：（1）企业目标分解。（2）岗位职责提炼。工作分析中所体现工作内容、工作职责均是均是绩效考核指标的原始依据。通过工作分析，企业可以了解工作岗位的特质和特征，确定岗位工作中的关键工作领域和关键业务指标，建立各岗位关键业绩指标体系。

　　第二章工作分析开展第一节工作分析有哪些方法工作分析的方法有：访谈法、观察法、问卷调查法、工作日志法、关键事件法等。

　　一、访谈法通过面对面的沟通交流，配合专业的技术，把对方所有做的工作、工作的具体内容、从

　　事工作必需的条件和要求一一罗列出来，从而收集岗位信息的方法。访谈对象包括：该岗位的目前任职者、任职者的直接主管上司、与该岗位任职者工作联

　　络比较密切的其他岗位人员、任职者的直接下属等。访谈法非常费时，因此往往只针对部分重要岗位采用访谈法。

　　二、观察法指去到岗位工作现场，实现观察员工的具体操作情况，将有关工作的内容、方法、程序、

　　设备、工作环境等信息记录下来，再将其整理成文字资料的方法。

　　观察法比较适用于工作周期短、规律性强的基层岗位，如流水线工人、保安、清洁、收银员等。三、问卷调查法

　　问卷调查法指根据工作分析的目的、内容等，实现设计好一套统一调查问卷，包括你的上级、你的下级、需要的学历、工作内容、重要性、占用时间等项目，然后组织人员填写，再将其问卷加以汇总，从中找出有代表性或精准信息的方法。

　　问卷调查法是使用最为广泛的一种工作分析方法，尤其适用于办公室岗位、中高层管理岗位。四、关键事件法

　　关键事件是指对岗位工作影响极为重要（包括极为成功、极为失败）的事件，如失窃对于保安就是关键事件，工伤事故对于车间主任也是关键事件等。

　　关键事件法要求该岗位工作人员或其上级搜集工作过程中的各“关键事件”，并详细甲乙记录，再结合岗位的特征和要求进行分析研究。

　　关键事件法往往不是一种单独的工作分析方法，而作为其他方法的有效补充。五、工作日志法

　　工作日志法是指要求岗位任职人员把这个岗位每一天做什么事情，按照固定或统一的格式罗列出来，通过一段时间（如一个月）的罗列和积累后，再进行文字性量化，从而形成《工作分析表》的方法。

　　工作日志法克适用于操作型的工作，如技术工人；以及部分负责的技术性工作，如技术研发人员，很多科学家或实验室的工作人员就是采用工作日志法，每天写一遍《工作日志》，记录当天的进展情况、发生了什么特别事件。

　　工作日志的最大问题是工作日志内容的真实性很难得到保证，大量的信息需要鉴别和甄选。

　　第二节工作分析表的制作办法

　　长松组织系统工具包工作分析常用工具为《工作分析表》，其格式如下所示：由上可知，《工作分析表》由两部分组成：表一和表二，本教材将分别对此量表进行说明。一、填写说明

　　《工作分析表》由从事工作的员工本人填写，由其上级主管进行修订。如该岗位从业员工有多人，则可自从中选择1-2名有代表性人员填写即可。

　　二、表一的填写

　　表一的填写包括哪些内容：

　　从事岗位名字

　　有无兼职

　　我的上级岗位名称

　　我的部门名字

　　下级的岗位

　　我认为学历要求

　　我认为上岗人员的条件

　　（一）如何填写“从事岗位名称”：

　　岗位名称填写应注意两个问题：

　　1）规范化。有些企业的岗位名称过于个性化。

　　一家企业的岗位层级，建议分为五级：总经理级、总监级、部门经理/部长级、主管级、员

　　工级。同一层级岗位要同一称谓。

　　2）岗位名称与其所承担的职责应该相对应。比如岗位名称为财务经理，就应该承担财务经

　　理的职责。

　　（二）如何填写“有无兼职”

　　正处于发展期的民营企业，很多时候会存在一人兼多岗的情况。

　　疑难解答

　　1、为什么要将兼职岗位分开，进行工作分析

　　企业在发展阶段，难以要求每个岗位都专、精、通，相当多时候会存在使用通才、一人兼

　　多职的情况，但并不代表企业对岗位的要求有所放松。随着企业不断发展壮大，每个岗位都

　　要求专业，呈现专人任专岗的情况，所以在开展工作分析时，就应将兼岗岗位与本职岗位分

　　开，从而为日后奠定基础。

　　2、将兼职人员工作分析分开，是否会影响所兼职人员薪酬

　　不会，将兼职在人员的工作分析分开体现，并不是要降低兼职人员薪酬，只是对其工作

　　做更清晰的界定而已。

　　况且，对于兼职人员的薪酬发放在薪酬管理制度中已由相应考虑，具体详见本系统《薪

　　酬管理》模块。

　　三、如何填写“我认为上岗人员的条件”

　　上岗人员的条件除学历外，还包括以下六项常见条件：

　　年龄、性别、学历、岗位经验、行业经验、籍贯、婚姻状况。

　　以上者六个因素同学历条件一起，共同组成了岗位的七项标准，我们会发现优秀的岗位

　　从业者具备相同的基因，他们在这七个因素上会有很多的类似或相同点。

　　除了这七项标准外，上岗条件中附加条件还包括：

　　知识要求、电脑要求、语言要求、资格证书要求、身体素质要求、能力要求（如沟通能

　　力、协调能力、领导能力、逻辑分析能力等），其他胜任力要求：主要针对管理型岗位。

　　四、疑难解答

　　1、什么是胜任力？

　　1）决策力，管理人员尤其是高层管理人员成功与否取决于决策力，取决于他决策的反

　　应时间和决策准确率。在关键的时刻敢于下命令，而不是拖拖拉拉，犹豫迷茫，以致贻误大

　　好时机；

　　2）行动力，优秀的中层管理、销售人员都具备极强的行动力。

　　3）承担力，勇于承担责任是管理人员的必备素质。

　　2、《工作分析表》表一的作用是什么？

　　表一的目的是为了分析岗位的工作环境和任职资格要求。岗位有岗位自身的要求和优秀

　　者的共性特征，这些都是可以通过分析进行量化的，每个人天生也有匹配的基因，如果两者

　　相匹配，将人尽其用；

　　五、表二的填写

　　表二的填写包括哪些内容：

　　重要性

　　具体工作

　　占用时间

　　1、填写顺序是什么先填写“具体工作”，再填写“重要性”，最后填写“占用时间比”。2、如何填写具体工作内容

　　最简单的办法是：填写者先找张白纸，将自己目前所从事岗位的所有工作内容全列出来，

　　一般以月度为单位列举，即使是一个月只做一两次的事情亦将其列出。

　　3、列举具体工作内容的方法有以下几种：

　　1）按每日工作事项进行列举。这种方式类似于“工作日志法”，较适合于基层员工。

　　2）按工作流程要求：比如有家IT企业，从事的是IT类产品的系统集成服务，走的是招投

　　标式的大客户营销，其业务流程为搜集市场信息→找客户→了解客户信息→招投标→签订销

　　售合同→执行合同→回款→客户服务，其销售代表的工作分析就可以按照这个业务流程列出

　　如下工作内容：

　　调研市场信息，搜集意向客户资料；

　　寻觅意向客户，及时备案；

　　负责意向客户、项目的跟踪，完成季度。年度业绩目标；

　　负责项目招投标，投标文件的递交；

　　销售合同谈判、签订，确保不因合同条款产生纠纷；

　　合同条款执行，回收货款，与客户对账；

　　回访客户，保持良好客户关系；

　　了解行业内竞争对手的价格、信息等情况，定期提交市场调研报告。

　　3）按工作结果要求。

　　有些岗位，尤其是管理类岗位、销售类岗位的工作内容是以结果为导向的，比如副总经

　　理，每周召开部门例会，目的是为了对工作计划执行情况有所了解，同时布置工作任务，在

　　工作分析的时候要体现出这种要求。

　　4）按普遍职能要求，这种方式尤其适合于财务、人力资源、行政等通用性的职能岗位。

　　4、如何填写“占用时间%”

　　将一个人的时间设为100%，各项工作内容就有一个相应的所占百分比，所有工作内容

　　的时间加起来一共为100%。占用时间比一般以月度为单位。

　　季度或年度才进行一次的工作可分摊到月度，计算其占用时间百分比。

　　锅炉工的工作分析

　　重要性

　　具体工作

　　占用时间%

　　每天检查锅炉是否有无安全隐患。

　　10%

　　按照安全运行要求，试运行，确认无安全隐患后，正常运行

　　10%

　　按照岗位工作规范和生产要求，运行锅炉

　　70%

　　随时清理卫生

　　做好安全记录

　　5、每个季度只出现一次的工作如何反映在《工作分析表》里每个季度只做一次的工作视其工作重要性而决定是否反映在《工作分析表》里，重要

　　的工作必须体现在《工作分析表》里。比如会计每季度清算一次企业所得税，则可将该项工作所需时间分摊到每月，体现在《工作分析表》里。6、是否所有的工作内容均需体现在《工作分析表》里

　　是的，员工应该讲自己的所用工作内容均列举出来，按照不同的占用时间比例体现在《工作分析表》里，但阶段性的、不再重复的工作可不体现。

　　比如说办理企业营业执照，公司一旦注册完成后此项工作内容即不再重复，则应体现的工作内容为“对公司证照记性年检、变更”，而非“办理公司证照”。7、重要性和占用时间是否必须对应：否。8、表二填写时应注意的误区1）过分简约：有些岗位的工作分析非常简单，只有一行，比如厨师，就是“做菜”，这显然是不够的，要充分考虑工作的各项关联性事务，将各项相关的工作内容都罗列清晰。2）过分细致：尤其是一些事务性工作的岗位。3）只体现工作过程不体现工作结果

　　这点尤其是在管理类的岗位中体现得比较明显，在工作分析中体现具体的事务性工作，却极少体现工作结果的要求。4）区分公司要求和个人要求：工作分析表是公司对员工所担任岗位的任职资格和工作内容的要求，所以其工作内容也应基于公司立场，从公司角度出发进行列举。

　　第三节工作分析表的修订

　　一、修订的目的和原则《工作分析表》是由员工填写的，反应员工目前的工作状态、工作内容,是从员工角度出发的，是工作分析的依据性文件。而要变成企业管理的可行操作性文件，应从整个企业工作流程的角度对员工所填写的《工作分析表》汇总后进行审视。

　　所以，要由工作分析小组，对所回收的《工作分析表》进行统一的修订。最关键的是，在修订的同时，要对各项内容进行标准界定及量化。

　　1、为何要对工作内容进行量化《工作分析表》只罗列出了工作内容，没有具体的要求，就形同虚设，不具备可执行性

　　和可考核性。工作分析本质是关于要求的文件，对员工只有说明没有要求，意味着不能落实到位。所以，要针对各项工作内容，详细地列出工作的要求、标准。2、修订时注意什么问题

　　1）修订上岗人员的条件，需要按照岗位自身要求、结合行业共性、企业要求、目前任职人员情况设定岗位所需任职资格条件；

　　2）修订工作内容，应对工作内容进行甄别、选择、增添、细化；3）对各项工作职责内容列出对应的、可考量的标准。二、表一的修订1、如何修订岗位名称1）对岗位名称的修订应该注意岗位名称的规范化、对应性；2）岗位名称应尽量简洁、易理解，不要做人为性地复杂设定。3）岗位名称还应与外部市场接轨，市场部就是负责市场推广、策划的，不是负责销售的。公关部就是复杂公关关系处理、危机处理、对外联络的；还有对部门负责人，南方一般称谓是经理，北方称谓是部长，者都是有统一的、标准化的称谓，要在修订时统一进行考虑。2、如何修订“上岗人员的条件”1）工作分析有一个非常重要的特征，就是对人的优点做出匹配。每个人都有自己适合的岗位，自己适合的位置，有些人天生就是做业务的。通过工作分析，对岗位的认知资格做分析，就是要把每个人的基因用到位，把每个人的优势发挥出来。2）员工在填写工作分析表时，所反映的上岗人员条件往往是跟自身情况较贴切的，或者就是自己目前的情况，不一定代表企业的要求，且同一岗位不同任职人员的理解也不存在不一致。3）随着企业的发展，对“上岗人员的条件”会有更高或更客观的要求，这个要求不是凭空出来的，而是对现有同岗位的优秀人员情况进行提炼而得出来的七个基因。三、疑难解答1、任职资格是否需要在现有基础上进行提升这个问题必须区别对待。有些岗位经过大量的事实验证，并不需要太高的任职资格要求，就不需要人为拔高。有些岗位，尤其是管理岗位和技术岗位，随着企业的发展，确实存在提升标准的可行性。这时

　　可以参照同行业的优秀人员标准去制订岗位的任职资格条件。2、现行人员任职资格普遍偏低如何处理

　　在进行岗位任职资格设定时，需要注意企业先行任职人员条件与企业未来岗位任职资格条件要求之间的差距。企业在发展初期，由于各方面原因，先行任职人员的硬件条件可能会偏低，但并不能以此为依据制定企业的岗位任职资格条件，应结合企业的发展要求、同行业的普遍标准、企业的薪酬策略来进行设定。四、表二的修订1、如何对表二的工作内容进行甄别、增加1）删除非该岗位的工作内容

　　企业从不规范走向规范的一个标志性的代表就是从之前的因人设岗，因人分配事情，变成因岗设人，因岗分配职责和权限。很多企业因为历史因素、现有岗位设置等原因，往往为一人兼多岗，但在工作分析结果上应分岗位体现。2）将单纯阶段性的工作内容从该岗位中去除

　　这项工作内容只要一旦完成，就基本上以后不会再出现了。比如说“注册新公司”，这项典型的阶段性工作内容，只要注册完成了，就不会每年都会去注册，以后的工作就是年审了，所以“年审”就需要在工作分析结果上体现。3）检查各岗位工作内容是否是该岗位可控的工作内容

　　可控的工作内容指该岗位可以对项工作内容的结果起到决定性影响作用或对其负责，只有满足这样的条件，才能对该项工作内容进行考核和要求。4）增加工作分析表中未反映的属于该岗位的工作内容

　　主要是体现在管理人员身上，或者由于企业的长远要求一些目前做得还不够完善的职责内容。5）将工作内容转换成书面表述方式

　　《工作分析表》是由员工自行填写，表述上可能存在各种风格、各种格式，但做为企业的规范文件，必须是统一风格，语言规范，所以必须将工作内容都转换成书面表述方式。2、如何规范工作内容的描述

　　工作内容的描述可以统一采用以下描述格式：主动词+动词+宾语+结果，其中：1）主动词——多采用“负责”“协助”等词，以表示该岗位人员对此项工作职责的承担程度；

　　负责：指岗位任职人员需对此项工作内容的完成及结果承担主要责任；协助：指岗位任职人员需协助其他岗位完成此项工作内容，只承担连带责任。

　　2）动词——岗位的职责主要分为两大类：管理职责、工作职责，不同的职责均有一些通用

　　的动词用语，如下表所示：

　　职位类别管理职责

　　工作职责

　　决策层主持、制定、筹划、指导、督审核、审批、批准、签署、核准

　　管、协调、委派、考核、交办

　　管理层组织、拟定、提交、制定、安编制、开展、考察、分析、综合、研究、处理、

　　排、督促、布置、提出

　　解决、推广

　　执行层策划、设计、提出、参与、协编制、收集、整理、调查、统计、记录、维护、

　　助

　　遵守、维修、办理、呈报、接待、保管、核算、

　　登记、送达

　　3）宾语——指该项工作内容的作用对象，如主持某项工作，编制某项计划，登记某项信息等；4）结果——结果表示该项工作内容应实现的目标，可用“确保、保证、争取、推动、促进”等词语进行描绘。

　　如人力资源经理对于招聘工作的内容可表述为“负责组织并实施人员招聘工作，保证在规定时间内实现人才达成”。3、如何对工作内容进行量化要求量化的目标就是对员工进行要求，没有量化就没有要求。五、对工作内容的要求包括哪些方面：1、时间要求：

　　某些定期完成或本身有时间要求限制的工作，可给予其确定的时间要求，即在何种期限前完成。如统计人员由一项工作内容“每天需提交销售统计报表”，则对此项工作内容的要求可表述为“每天下午17:00千提交当天销售统计报表”，这就是一个明确的时间要求。2、数量要求：

　　如部门经理有项工作内容为“对本部门人员进行培训”，则对此项工作内容的要求可表述为“对本部门人员进行培训，本月培训课时不少于10课时”，者就是一个明确的数量要求。3、质量及效率要求：

　　很多时候，对公众内容的要求不能够用时间、数量来表示，而往往要求其完成质量。完成效率，往往用“xxx率”、“xx度”来进行表示。如客服人员有一项工作内容为“解决客户投诉，保证客户满意”，则对此项工作内容的要求可表述为“对客户投诉在一个工作日内作出响应，客户投诉解决率达到95%以上，客户满意度达到90%以上。4、无差错要求

　　有些岗位的某些工作内容必须是不能出现差错的，一旦出差错即面临处罚，这时往往用差错率或出错次数来进行要求。如司机有一项工作内容为“按公司下达的《派车单》执行出车任务”，则对此项工作内容的要求可表述为“按公司下达的《派车单》执行出车任务，安全驾驶，无安全事故，无违章、违纪现象发生”。六、疑难解答1、是否所有的工作内容都需要列出考量标准？

　　不一定，以下两种工作内容可不列出明确考量标准：1）协助性的工作内容，2）占用时间比为3%以下，且重用性排名在最后一两位的工作内容。2、工作内容的量化标准还有什么重要作用对工作内容进行细化，列出考量标准不仅是对工作分析的完善修订，亦是为设立各岗位考核指标服务，因各岗位KPI考核有相当部分来源于《工作分析表》。3、总经理和董事长的职责如何区分董事长是一个战略制定者，他的主要工作是住持制定企业中长期的发展战略，推动监督与执行企业战略。并根据内外部环境进行调整。所以，董事长是做战略的，是召开懂事会议的，审批各项决议的，以及聘用考核企业的副总经理以上级别高级管理人员和财务人员，包括总经理都有可能是董事长聘用的。董事长需要协调股东和高管人员的关系，代表股东监督高管人员的工作，负责公司的财务管理、审批财务报告，从而确保完成企业的年度目标。从人员管理的角度分析，董事长直线管理的只有两个岗位，一个是总经理，一个是财务负责人，也就是管人、管钱。另外，董事长还需要代表企业，维护政府和重要客户关系，参加重点的公关活动，审批企业的重要规章制度（如薪酬管理制度、绩效管理制度等），董事长主要精力是做战略的，是做宏观管理的。但现实企业中，往往是董事长吧总经理的工作也给做完了。总经理是一个战略执行者，根据懂事会提出的战略目标制定各项业务规划、经营方针，并且实施；还需要主持公司的基本团队建设，规范内部的管理，包括拟定内部管理机构的设置

　　和具体规章等。所以，总经理主要是做具体事的，把企业每年的目标给实现。正确的流程应该是，董事长告诉总经理，今年要实现多大目标，销售额多少，利润多少，

　　管理成熟度达到什么程度，然后总经理去把他实现，所以总经理要建设团队，执行制度，负责奖罚措施，审定每个月要发的工资数额，以及绩效挂钩。签发公司的文件等等。

　　根据这些分析，我们可以把董事长和总经理工资简单做个分类，凡是做战略决策的归董事长管；凡是做具体经营和团队建设的，归总经理管。这就是董事长和总经理的本质区别。第四节常用岗位的工作分析开展一、采购经理分析开展1、及时、准确完成采购任务。2、供应商信息库的建设和分析。3、控制采购成本。4、销售现款现在，争取最长还款周期5、供应商谈判，争取最佳政策，并落实实施6、采购信息搜集，提交分析报告7、员工培训8、组织部门日常工作管理二、营销经理工作分析

　　营销经理，事实上包括了两层意思：营销，他自己做业务，做营销；经理，也就是管理，要带团队做管理。

　　一个人做管理，一般要管理四项内容：管理人；管理钱；管理信息；管理客户（包括内部客户和外部客户）。1、营销经理的管理具体工作包括有：

　　1）规划市场，跟踪市场，这就是管理信息。要求每年每月召开销售会议，制定销售计划。2）接受任务并带领团队成员，落实各项销售任务，这是管理客户。因此营销经理要以身作则，示范给业务人员如何去开发新客户，如何成交，可以要求每月完成销售额100万；3）搜集本区域内所有客户资料的方案、信息，这也是管理信息，对于潜在意向客户的调查和了解，可以要求为每月5号前上交；4）不仅要了解客户，还要了解区域竞争对手的产品销售情况，以及竞争对手的动态，搜集竞争对手产品价格、销售通路、促销手段，并且预测本企业市场情况和销售情况，从而形成报告，每月十号前提交，然后每日、每周向上定期反馈信息，这也是管理信息。

　　5）带领销售团队完成销售目标，销售目标包括销售收入和销售毛利润要求，这是管钱，

　　要求每月实现销售毛利润50万元。

　　6）销售还存在费用支出，营销经理还要合理的控制费用支出，费用支出比例要达标，控

　　制在销售收入的10%以内，这也是管钱

　　7）营销经理还要招聘业务人员，协助业务员成交，培训业务员销售技能，每个月至少开

　　展两场培训，每场培训不低于4个课时，这是官人。

　　营销经理工作分析表

　　表一

　　从事岗位名字

　　营销经理

　　有无兼职

　　无

　　我的上级岗位名字营销总监

　　我的部门名称

　　销售部

　　下级的岗位

　　销售代表

　　岗位任职资格要求年龄：28-40

　　性别：男性优先考虑

　　学历：市场营销类专业，大专以上学历

　　经验要求：5年以上销售经验，3年以上销售管理经验；2年以上行

　　业经验

　　知识要求：懂一定的法律知识，尤其是合同法、商业法

　　能力要求：语言表达能力好，熟悉电脑基本操作，沟通能力强，有

　　良好的市场判断能力和开拓能力，有极强的组织管理能力

　　其他要求：具备一定的渠道资源和客户资源

　　表二

　　负责制订公司全年销售计划，同时按计划制定相应的销售策略，将任务分解5%

　　到每季度、每月。（每年12月20日前制定下年计划，每月25日前制定下月

　　计划）

　　负责接受并组织分配、落实、完成当月销售任务。（每月新增客户5家以上，25%

　　完成销售额100万）

　　负责搜集潜在客户信息，整理客户资料。（每月搜集潜在客户信息50家，510%

　　号前提交）

　　负责了解区域竞争对手的动态及详细情况，并对下月销售进行预测，形成市5%

　　场分析预测报告。（按要求格式制作，每月10号前提交）

　　负责代领销售团队完成销售目标（每月实现销售毛利润50万元）

　　25%

　　负责本部门销售费用预算、审批及使用（销售费用不超过销售收入的10%，5%

　　且控制在财务预算范围内）

　　负责定期提交周期销售报表（每周五下午五点前提交本周销售报表）

　　负责招聘销售人员，对其进行培养、培训（新员工存活率在90%以上）

　　10%

　　负责培训本部门人员，帮助其提升销售技巧（每月培训2场，每场不低于410%

　　个课时）

　　三、人力资源部部长工作分析表

　　很多企业的人力资源管理还停留在人事手续的办理、基本的人事管理层面，出现了三种现

　　象：

　　1、贬值化

　　工资发的比较低，地位低，在所有部门里面排名倒数第几位。而在国外成熟的企业，人

　　力资源部门的工资都很高，甚至排名到所有部门的前三位。

　　2、被边缘化

　　有的公司没有人力资源部，只有一个行政部，甚至有的连行政部都没有，只有一个办公

　　室部门或者综合部，综合部有时候就是，别人不干的活统统都归你管的部门。

　　3、被事务化

　　人来资源管理实际上是让别人完成工作的艺术，也就是其实自己是不干活的，让别人干

　　活，我来检查、监督、考擦。但目前相当多企业的人力资源部，都陷入了具体的事务当中。

　　对人力资源部长进行工作分析，既要结合企业目前的现状，也要考虑到岗位本身所予以的职

　　责，进行认真区分，量化要求。

　　（一）人力资源部长的主要工作主要会包括这么几个部分：

　　1）根据公司发展规划制定公司人力资源规划，这是一项年度工作，时间比约为5%，要求为

　　每年12月20日前提交下一年度规划；

　　2）起草及修改薪酬文件，组织发展绩效考核，并交总经理签字执行，这项工作比较繁琐，

　　占比约为20%，要求每月25日前提交；

　　3）负责人才招聘、甄选工作，同样是非常需要花费精力的事情，占比约为20%。要求人才

　　达成率为90%以上。

　　4）对新员工还要组织培训，以及其他人员的培训计划制定、实施，时间占比约为20%，要

　　求培训计划实施率不低于90%，新员工培训部低于20小时每月。

　　5）审核工作和绩效考核表，每月一次，时间占比约为3%，要求每月2号前提交，准确率100%

　　6）对社会保险进行审核，时间占比只有2%，要求及时率100%、准确率100%

　　7）本月还要负责《工作分析表》和《职位说明》的编制及修订工作，时间占比去到15%，

　　要求完成率100%

　　于是，我们得出人力资源部长的工作分析表如下：

　　表一

　　从事岗位名称

　　人力资源部长

　　有无兼职

　　无

　　我的上级岗位名称人事行政总监

　　我的部门名字是

　　人力资源部

　　下级的岗位

　　人事专员

　　岗位任职资格要求年龄：27-35岁

　　学历：本科以上学历，人力资源管理、企业管理类专业毕业

　　经验要求：5年以上人力资源管理经验，其中3年以上管理工作经验，

　　同行业3年以上工作经验

　　知识要求：熟悉国际及地区劳动法律法规

　　能力要求：沟通表达能力强、具识人能力、培养人才能力、评价能

　　力规划能力

　　其他：原则性强，具相当亲和力和战略眼光

　　表二

　　重要性工作内容

　　占用时间%

　　负责跟进公司发展规划制定公司人力资源规划。（每年12月20日5%

　　前提交下一年度人力资源规划）

　　负责起草及修改薪酬文件，组织开展绩效考核，并上交总经理签字20%

　　执行。（按制度考核，每月25日前提交）

　　负责人才招聘甄选工作。（人才达成率90%以上）

　　20%

　　负责开展新员工培训及公司培训计划安排（培训计划完成率90%以20%

　　上，新员工培训不低于20小时/月）

　　负责劳动争议纠纷解决（争议解决率100%）

　　10%

　　负责审核工资、汇总绩效考核表（每月2号前提交，准确率100%）3%

　　负责审核社会保险（及时率100%，准确率100%）

　　协助总经理进行组织再造

　　负责工资分析表及职位说明书的编制工作，并修订完稿（完成率15%

　　100%）

篇十：长松组织系统教材

　　223长松组织系统-组织架构系统

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　　企业使命：

　　组织架构系统

　　仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除谢谢2

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　　一、企业愿景和使命（以长松咨询公司为例）

　　➢以建立中国营销学院为愿景。建立三方基金，投资国民教育，共同建设中国营销学院，运用长松咨询标

　　准化的实战教材，面向未来孩子的全新理论教学，以培养企业接班人及高级管理者为目标。➢以建设企业组织管理系统为已任

　　帮助企业建设系统，提高中国企业竞争力➢以提高中国人管理能力素质为目标

　　提炼中国商业精神，提高中国人管理素质

　　企业发展路线图

　　仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除谢谢3

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　　第三步，成立控股投资公司，营销学院上市，创始人、员工、战略伙伴、公众各占25%股份，实现财富自由。

　　1-3年企业规划：

　　➢产品规划：仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除谢谢4

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　　企业组织系统咨询班-----为企业提供培训和咨询为一体的系统建设支持，服务三千家企业企业组织系统工具包-----集IT、音像、图书、管理咨询为一体的创新性产品，服务40000家企业Tomorrow’CEO----让孩子提前学管理的青少年教育项目，教育60000个孩子中国营销学院-----拥有独立国民序列号的正规学院，年招生5000人，培养新一代商业领袖

　　➢经营目标：销售目标：2010年4亿，2012年10亿人才目标：培养100名系统研讨会讲师

　　培养100名百万富翁培养100名优秀管理干部

　　战区图划分

　　大区华北大区

　　华南战区华东战区

　　战区东北战区北京战区河北战区西北战区山东战区两广战区西南战区东南战区江苏战区浙江战区上海战区

　　仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除谢谢5

　　包含区域黑龙江、吉林、辽宁北京河北省陕西省山东省广东省、广西省云南省、贵州省福建省江苏省浙江省上海市

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　　华中战区自营大区

　　两湖战区中原战区川重战区直销战区商超战区

　　湖北省、湖南省河南省、安徽省、山西省四川省、重庆市全国因推广所产生的直销机场、书店等渠道销售

　　企业精神：

　　➢相信的力量相信长松公司的发展，相信团队共赢，相信只有奋斗才会有回报。长松人过去是靠相信的力量发展起来的，长松人现在是靠相信的力量实现目标，长松人未来是靠相信的力量改变命运的。

　　➢PK精神PK文化是所有的能力用结果证明PK文化是小肉鸡敢于做金凤凰PK文化是敢于比赛，敢于挑战

　　➢实干家实干家是头顶着天，脸贴着地，从总经理到员工，工作实干，目标落实，人人做营销，个个能干活实士家是先做榜样，再做管理。品格就是通行证，业绩就是话语权。实干家是拿效益工资的，不拿死工资，靠能力吃饭，靠业绩发展实干家是没有报怨的，只有闲人与饭桶才会报怨，因为有时间实干家是进步的，是昨日之我己死，今日之我重生

　　➢服务生我是一个服务的人我生命的质量与我服务客户的质量与数量成正比

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　　如果我不好好服务我的客户，我的竞争对手将乐意代劳服务生是职业化的最高境界服务是快乐的最高体验

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　　二、组织架构图

　　工业品：

　　股东大会

　　监事会

　　战略委员会

　　董事会

　　财务中心

　　法务部

　　审计中心

　　总经理

　　行政中心

　　营销中心客服中心

　　人力资源部

　　行政部

　　营销部

　　策划部KA营销部

　　招聘组

　　办公室

　　国际销售部国内销售部销售内勤

　　薪酬组

　　档案管理

　　一部

　　前台

　　二部

　　网络

　　三部

　　后勤

　　车队

　　仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除谢谢8

　　生产中心

　　技术中心

　　供应中心

　　生产部

　　技术部

　　采购

　　各工段

　　质检部

　　运输

　　设备部

　　仓库

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　　股东大会

　　监事会

　　战略委员会

　　董事会

　　财务中心

　　法务部

　　会计

　　出纳

　　审计中心

　　总经理

　　行政中心

　　营销中心

　　客服中心

　　生产中心

　　技术中心

　　人力资源部

　　行政部

　　营销部

　　策划部

　　大客户部

　　信息管理

　　生产部

　　技术部

　　招聘

　　档案管理

　　销售一部

　　客户管理

　　采购部

　　研发部

　　薪酬培训

　　后勤管理网络管理

　　销售二部……

　　售后服务

　　仓储部品管部

　　绩效

　　行政管理

　　销售十部

　　物流部

　　快消品劳资

　　仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除谢谢10

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　　服务业

　　股东大会

　　监事会

　　董事会

　　财务中心

　　董事长

　　总裁

　　行政中心

　　市场中心

　　直营事业部

　　加盟事业部

　　客户中心

　　人力资源部

　　市场调研部

　　直营店一

　　加盟店一

　　办公室

　　策划部

　　直营店二

　　加盟店二

　　保安部

　　直营店N

　　加盟店N

　　仅供学习与维交流修，部如有侵权请联系网站删除谢谢11质检部

　　采购部

　　研发中心

　　加工部

　　技术部

　　检测部

　　基地

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　　代理业

　　股东大会

　　监事会

　　董事会

　　财务中心

　　总经理

　　保障中心

　　营销中心

　　客服中心

　　行政中心

　　分公司

　　采购经理

　　仓储部

　　店面销售

　　市场销售

　　客户部

　　人力资源部

　　后勤部

　　培训部

　　采购组

　　仓储经理

　　前台主管

　　货场主管

　　货运部

　　人力资源经理

　　后勤经理

　　计价组

　　收货组

　　前台导购

　　付货组

　　招聘培训

　　保安

　　库存清点

　　收银开票

　　装卸组

　　绩效薪酬

　　食堂

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　　销售开单账务组

　　水电勤杂后勤采购

篇十一：长松组织系统教材

　企业使命:

　　组织架构系

　　、企业愿景和使命（以长松咨询公司为例）

　　以建立中国营销学院为愿景。建立三方基金，投资国民教育，共同建设中国营销学院，运用长松咨询标准化的实战教材，面向未来孩子的全新理论教学，以培养企业接班人及高级管理者为目标。以建设企业组织管理系统为已任帮助企业建设系统，提高中国企业竞争力以提高中国人管理能力素质为目标提炼中国商业精神，提高中国人管理素质

　　企业发展路线图

　　警警警工具包

　　b：化工具包岸产工具匚

　　第二步：建立三方基金，长松咨询创始人、员工及优秀的合作伙伴为一方基

　　金,土地及建筑提供者为一方基金，货币投资者为一方基金，共同成立中国营销学院。

　　H长松文化

　　■币投资者土地与建筑

　　硬件者

　　及合作者

　　J|H基金

　　【基金■基金

　　中国营销学院

　　第三步，成立控股投资公司，营销学院上市，创始人、员工、战略伙伴、公众各占25%殳份，实现财富自由。

　　创始人］

　　更丄

　　］战略伙伴］

　　公众

　　控股投资公司

　　文化传播公司

　　咨询业务集团

　　营销学院（上市〉

　　教育年司公青少

　　1-3年企业规划：

　　产品规划：

　　企业组织系统咨询班-----为企业提供培训和咨询为一体的系统建设支持，服务

　　三千家企业企业组织系统工具包

　　集IT、音像、图书、管理咨询为一体的创新性产品,

　　服务40000家企业

　　Tomorrow'CEO----让孩子提前学管理的青少年教育项目，教育60000个孩子中国营销学院-----拥有独立国民序列号的正规学院，年招生5000人，培养新代商业领袖

　　经营目标：销售目标：2010年4亿，2012年10亿人才目标：培养100名系统研讨会讲师

　　培养100名百万富翁培养100名优秀管理干部

　　战区图划分

　　大区华北大区

　　华南战区华东战区华中战区自营大区

　　战区东北战区北京战区河北战区西北战区山东战区两广战区西南战区东南战区江苏战区浙江战区上海战区两湖战区中原战区川重战区直销战区商超战区

　　企业精神：

　　相信的力量相信长松公司的发展，相信团队共赢，相信只有奋斗才会有回报。长松人过去是靠相信的力量发展起来的，长松人现在是靠相信的力量实现目标，长松人未来是靠相信的力量改变命运的。

　　PK精神PK文化是所有的能力用结果证明PK文化是小肉鸡敢于做金凤凰PK文化是敢于比赛，敢于挑战

　　实干家实干家是头顶着天，脸贴着地，从总经理到员工，工作实干，目标落实，人人做营销，个个能干活实士家是先做榜样，再做管理。品格就是通行证，业绩就是话语权。实干家是拿效益工资的，不拿死工资，靠能力吃饭，靠业绩发展实干家是没有报怨的，只有闲人与饭桶才会报怨，因为有时间实干家是进步的，是昨日之我己死，今日之我重生

　　服务生我是一个服务的人我生命的质量与我服务客户的质量与数量成正比如果我不好好服务我的客户，我的竞争对手将乐意代劳服务生是职业化的最高境界服务是快乐的最高体验

　　、组织架构图

　　工业品:

　　股东大会

　　L________________

　　监事会

　　战略委员会

　　董事会

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　　法务部

　　审计中心

　　行政中心

　　人力资源部

　　行政部

　　营销部

　　总经理营销中心

　　策划部

　　客服中心

　　KA营销部

　　招聘组薪酬组

　　办公室

　　国际销售部

　　国内销售部

　　销售内勤

　　档案管理前台

　　一

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　　—二部

　　二部

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　　生产中心

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　　技术中心

　　生产部

　　技术部

　　采购

　　各工段设备部

　　质检部

　　运输仓库

　　车队

　　快消品

　　股东大会

　　监事会

　　战略委员会董事会

　　财务中心

　　法务部

　　会计

　　出纳

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　　人力资源部

　　行政部

　　档案管理

　　后勤管理

　　营销中心

　　营销部

　　策划部

　　销售一部

　　销售二部

　　总经理客服中心

　　大客户部

　　生产中心

　　L___________________________J

　　信息管理

　　生产部

　　客户管理

　　采购部

　　售后服务

　　仓储部

　　技术中心技术部研发部

　　网络管理

　　■-______________

　　行政管理

　　销售十部

　　品管部物流部

　　劳资

　　服务业

　　股东大会

　　监事会

　　董事会

　　财务中心

　　X,____________________________

　　董事长

　　行政中心

　　市场中心

　　直营事业部L_____________J

　　加盟事业部L_____________

　　广

　　客户中心

　　一市场调研部

　　直营店一

　　L__

　　加盟店一

　　策划部

　　直营店二直营店N

　　加盟店二加盟店N

　　采购部

　　研发中心

　　加工部

　　检测部

　　质检部

　　代理业

　　股东大会

　　董董事事会会

　　财务中心

　　保障中心?

　　'营销中心

　　总经理

　　"采购经理”采购组计价组

　　仓储部

　　ZZL

　　仓储经理

　　前台主管

　　f店面销售

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　　市场销售

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　　货场主管

　　收货组

　　前台导购

　　付货组

　　厂库存清点r

　　L」

　　一厂收银开票

　　——

　　销售开单

　　装卸组

　　'客服中心'

　　行政中心

　　「分公司'

　　客户部"货运部

　　"人力资源部'

　　It__________________________J

　　「后勤部'

　　培训部

　　「人力资源经理

　　r后勤经理

　　招聘培训

　　保安

　　—

　　绩效薪酬

　　一

　　食堂

　　水电勤杂

　　账务组

　　后勤采购

篇十二：长松组织系统教材

　　企业使命：

　　组织架构系统

　　专业专注

　　一、企业愿景和使命（以长松咨询公司为例）

　　以建立中国营销学院为愿景。建立三方基金，投资国民教育，共同建设中国营销学院，运用长松咨询标

　　准化的实战教材，面向未来孩子的全新理论教学，以培养企业接班人及高级管理者为目标。以建设企业组织管理系统为已任

　　帮助企业建设系统，提高中国企业竞争力以提高中国人管理能力素质为目标

　　提炼中国商业精神，提高中国人管理素质

　　企业发展路线图

　　专业专注

　　第三步，成立控股投资公司，营销学院上市，创始人、员工、战略伙伴、公众各占25%股份，实现财富自由。

　　专业专注

　　1-3年企业规划：

　　经营目标：销售目标：2010年4亿，2012年10亿人才目标：培养100名系统研讨会讲师

　　培养100名百万富翁培养100名优秀管理干部

　　专业专注

　　战区图划分

　　大区华北大区

　　华南战区华东战区华中战区自营大区

　　战区东北战区北京战区河北战区西北战区山东战区两广战区西南战区东南战区江苏战区浙江战区上海战区两湖战区中原战区川重战区直销战区商超战区

　　企业精神：

　　专业专注

　　PK精神PK文化是所有的能力用结果证明PK文化是小肉鸡敢于做金凤凰PK文化是敢于比赛，敢于挑战

　　实干家实干家是头顶着天，脸贴着地，从总经理到员工，工作实干，目标落实，人人做营销，个个能干活实士家是先做榜样，再做管理。品格就是通行证，业绩就是话语权。实干家是拿效益工资的，不拿死工资，靠能力吃饭，靠业绩发展实干家是没有报怨的，只有闲人与饭桶才会报怨，因为有时间实干家是进步的，是昨日之我己死，今日之我重生

　　服务生我是一个服务的人我生命的质量与我服务客户的质量与数量成正比如果我不好好服务我的客户，我的竞争对手将乐意代劳

　　专业专注

　　服务生是职业化的最高境界服务是快乐的最高体验

　　专业专注

　　二、组织架构图

　　工业品：

　　股东大会

　　监事会

　　战略委员会

　　董事会

　　财务中心

　　法务部

　　审计中心

　　总经理

　　行政中心

　　营销中心

　　客服中心

　　人力资源部

　　行政部

　　营销部

　　策划部

　　KA营销部

　　招聘组

　　办公室

　　国际销售部

　　国内销售部销售内勤

　　薪酬组

　　档案管理

　　一部

　　前台

　　二部

　　网络

　　三部

　　后勤

　　车队

　　专业专注

　　生产中心

　　技术中心

　　供应中心

　　生产部

　　技术部

　　采购

　　各工段

　　质检部

　　运输

　　设备部

　　仓库

　　专业专注

　　股东大会

　　监事会

　　战略委员会

　　董事会

　　财务中心

　　法务部

　　会计

　　出纳

　　审计中心

　　总经理

　　行政中心

　　营销中心

　　客服中心

　　生产中心

　　技术中心

　　人力资源部

　　行政部

　　营销部

　　策划部

　　大客户部

　　信息管理

　　生产部

　　技术部

　　招聘

　　档案管理

　　销售一部

　　客户管理

　　采购部

　　研发部

　　薪酬

　　后勤管理

　　销售二部

　　售后服务

　　仓储部

　　培训

　　网络管理

　　……

　　品管部

　　绩效

　　行政管理

　　销售十部

　　物流部

　　劳资

　　快消品

　　专业专注

　　服务业

　　股东大会

　　监事会

　　董事会

　　财务中心

　　董事长

　　总裁

　　行政中心

　　市场中心

　　直营事业部

　　加盟事业部

　　客户中心

　　人力资源部

　　市场调研部

　　直营店一

　　加盟店一

　　办公室

　　策划部

　　直营店二

　　加盟店二

　　保安部

　　直营店N

　　加盟店N

　　维修部

　　专业专注

　　质检部

　　采购部

　　研发中心

　　加工部

　　技术部

　　检测部

　　基地

　　代理业

　　股东大会监事会

　　董事会

　　财务中心

　　总经理

　　保障中心

　　营销中心

　　客服中心

　　行政中心

　　分公司

　　采购经理

　　仓储部

　　店面销售

　　市场销售

　　客户部

　　人力资源部

　　后勤部

　　培训部

　　采购组

　　仓储经理

　　前台主管

　　货场主管

　　货运部

　　人力资源经理

　　后勤经理

　　计价组

　　收货组

　　前台导购

　　付货组

　　招聘培训

　　保安

　　库存清点

　　收银开票

　　装卸组

　　绩效薪酬

　　食堂

　　销售开单

　　专业专注

　　账务组

　　水电勤杂后勤采购

篇十三：长松组织系统教材

　精品文档

　　《长松组织系统》内容与作用

　　系统内容1、组织机构图2、工作分析表

　　3、薪酬管理系统4、绩效管理系统

　　5、招聘管理系统6、生涯规划系统

　　7、培训管理系统

　　1欢迎。下载

　　精品文档

　　工具包的主要内容：

　　系统

　　具体内容

　　重要级别

　　组织机构图

　　如何设计组织机构图，让其科学合理如何规划企业未来五年组织发展，既给员工以愿景和激励的作用，又能权责清晰，规划明确

　　★★★★★★★★★★

　　如何开展工作分析，奠定扎实的人力资源管理基础

　　★★★★★

　　工作分析表

　　如何明确各岗位职责、对应权限，达到“人人有事做，事事有人做”★★★★★

　　如何明确各岗位用人标准，为招人选人提供依据

　　★★★★★

　　如何编制有效的职位说明书，为员工提供清晰的工作指引

　　★★★★★

　　如何进行岗位价值评估，让岗位薪酬与岗位价值量对等

　　★★★★★

　　如何一步步设计出各岗位薪酬标准，度身定制切合企业实际的薪酬方★★★★★

　　案

　　如何让企业薪酬更富竞争力，吸引及留住人才

　　★★★★

　　如何设计能充分激发营销体系人员动力的薪酬机制，驱动营销人员挑★★★★★

　　薪酬管理系统

　　战业绩极限

　　如何通过薪酬机制倡导内部PK，形成良性竞争的文化氛围

　　★★★★

　　如何制定科学严谨的薪酬管理制度，明确各岗位薪酬结构、方式

　　★★★★★

　　如何设计财务体系人员薪酬机制，加强对财务人员管控

　　★★★★

　　绩效管理系统

　　如何有效地对人员进行绩效考核，驱动员工朝企业希望的方向前进如何建立各部门、各岗位绩效考核指标辞典，让各岗位考核有据可查如何对员工进行品行考核，评判其品行得分如何对员工进行能力考核，判断员工能力级别程度如何对员工离职进行管理，在法律允许的范围内界定对员工的规范要求

　　★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★

　　如何对财务人员进行考核，让财务人员成为企业坚实的后盾如何制定科学严谨的绩效考核制度，让绩效考核能顺利实施如何分配绩效工资，让员工能感受到企业严肃的爱如何界定不同类型岗位的考核要点，既考虑各岗位特色又传递出企业目标

　　★★★★★★★★★★★★★★★★★★

　　如何科学有效地选拔人才，让企业招到最适合的人

　　★★★★★

　　如何设定各岗位招聘所需经历程序，让各岗位招聘有章可循

　　★★★★★

　　如何对应聘人员的简历进行筛选，确定各岗位优秀标杆

　　★★★★★

　　招聘管理系统

　　如何界定应聘者与企业所需文化的匹配度，确保人才与企业的适配性如何对应聘人员开展行为面试，准确判断应聘者的实际能力水平

　　★★★★★★★★★★

　　如何了解应聘者的价值需求，是否能胜任所应聘岗位

　　★★★★★

　　如何制定有效的招聘管理办法，让招聘有章可循

　　★★★★★

　　如何制定有效的竞聘管理办法，为人才提供内部开放平台

　　★★★★

　　生涯规划系统

　　★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★

　　如何制定培训管理办法，规范员工培训管理

　　★★★★★

　　如何开展新员工培训，增强新员工对企业的归属感、认同感

　　★★★★★

　　如何通过晨会机制提升员工工作成果

　　★★★★★

　　培训

　　如何建立有效的企业培训资源库，让企业培训变成更轻松、便利

　　★★★★★

　　管理系统如何与员工签定培训协议，防范员工培训后流失

　　★★★★★

　　如何制定各部门、各岗位培训内容，让员工培训有章可循

　　★★★★★

　　如何对培训需求进行分析，找到各岗位最准确的培训需求

　　★★★★★

　　如何对培训结果进行评估，不断提升培训效果

　　★★★★★

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篇十四：长松组织系统教材

　第一章薪酬改革与薪酬运用1、薪酬改革薪酬改革有一-定原则，主要包含:◆企业需要具备-套相对完美的薪酬架构，薪酬方案是动态存在的，不要追求完美的薪酬方案，而是适用于企业发展阶段的动态方案;◆薪酬方案要简单易计算，复杂的薪酬设计不仅计算难度大，员工亦不容易理解，最好的薪酬方案是本人可以自行计算出来，往往激励性更强;◆薪酬方案要进行多级测算和评估◆薪酬改革应有利于实现企业各方面的数据提升和企业组织多方共赢，包含:A.企业方获利能力增强而获利;B.员工提升企业业绩时获利;C.BOSS解放了自己更多精力，去策划企业未来的发展，带着企业走向更好的方向。2、薪酬设计步骤薪酬设计分为十步，如下图所示:

　　第一步:定目标指制定企业的整体目标，包含业绩类、管理类、人才类等各方面目标。以国际贸易公司为例，目标包含:销售额:1亿美金;利润率:15%;资金保有量:1000万美金，产品竞争力:新增25个品类，品类第一;市值1亿美金/年度。为了实现目标，其关键动作有两个办法:◆提高价格，需要增加产品附加值，如技术创新;◆降低成本，组成工厂联盟，能拿到最新技术、降低产品和仓库的成本。第二步:定改革策略

　　结合目标与现实的差距，制定改革策略。定策略之前要对企业的现状进行分析，分析后发现问题如下:

　　◆费用成本浪费大，最高峰达到6%的差额;分析后发现主要源于员工采用的毛利润提成

　　机制，为了促进业绩，而忽视了运输等其它成本的浪费。◆品类太多爆品太小，造成毛利润偏低;这是销售流程导致的。◆过程管理非常少，工作落实度很低;源于绩效考核形式化，与工作落实无关。◆新品类推广的成功率低，原因是组织架构中没有人对新品负责。

　　基于以上问题，公司改革的需求，如下:

　　①调整组织架构，增加新岗位以及对现有职能进行完善如增加产品类人员负责品类规划、技术创新;增加采购类环节增加PMC的力度;增加营

　　销类人员，扩建为3个营销中心。②对公司进行三级利润核算，将主要负责人员与利润挂钩

　　A.毛利润提成，包含直接营销人员、采购人员;B.采用中心核算，部门经理和部门总监与中心的利润挂钩;C.公司核算，包含董事长、总经理、职能部门负责人等。③销售流程调整从杂货店模式走向专卖店模式，打造爆品为导向的营销流程。④对销售人员设计三级提成拉大销售人员的收入区间，要树立收入标杆，以吸引更优秀的人员加入。⑤调整考核，增加考核力度和效益收益，当达到目标时，让引擎岗位的总收入提高20%--50%之间。第三步:财务能力要求制定改革策略以后，需要对企业的财务能力进行评估，提出财务能力要求。从企业管理角度来说，财务能力分为四级:

　　◆统计能力，包括:.

　　A.统计报表，月报、周报、日报等;B.报表报税;C.按周期提供绩效考核的考核数据;一个好的绩效考核表，数据是需要量化清晰的，这些数据的60%由财务人员提供，上级根据财务数据进行绩效考核评分。◆核算能力，与核算相关的能力包含建立结算模型与核算模型;定期进行核算、结算并按时发放;.◆管理能力，包括:A.预算管理;B.成本优化;C.税务筹划;◆经营能力统计能力与核算能力属于事后能力，管理能力属于事中能力，而经营能力属于事前能力，经营能力包含:A.项目分析及产品分析;B.资金布局，做到效率最优化;C.市值管理;D.推演目标路径，目标路径背后需要有大量的数据做支撑。第四步:设计薪酬结构①设计利益内嵌的薪酬结构，包含目标、薪酬和考核三者为一体进行设计。具体内容如下表所示:

　　②目标分解◆一级目标:销售额1亿◆二级目标:A.销售客分解，--中心**万，二中心**万，三中心**万;B.品类分解，新品3000万，每个品类**万;老品7000万，每个品类*万;C.人员分解，分别从人均效率和人均效率提升两个方面综合考虑进行分解。③薪酬结构表以董事长、营销总监、采购总监和营销人员为例，说明其薪酬结构的设计。如下表所示:

　　说明:利益内嵌式由公司目标、薪酬结构与考核指标三者紧密结合

　　第五步:岗位价值评估价值量是计算工资、提成、分红及团队之间分配的依据。以国际贸易公司为例，进行

　　岗位价值评估和计算出价值量系数，如下所示:

　　第六步:分类型的薪酬在价值薪酬基础上进行分解，分为固定薪酬(五级工资)+效益薪酬(提成、分红)，根据

　　不同的岗位类型，薪酬结构亦有所不同:◆平路型人员，如职能支持人员，包含行政、HR、财务等岗位。

　　以总账会计价值薪酬10万为例说明，如下图所示:

　　1)因为会计岗位晋升很难，在需要员工稳定的前提下，可以增设七级工资，同时设计晋升标准表，满足条件即可晋升，条件包含:

　　A.技能要求;B.绩效要求，平均得分在80分上;C.工作周期，如至少本岗位工作6个月以上;2)关于岗位粘性，不同类型的岗位粘性时限不同:A.纯技术型岗位粘性达到7-14年;B.管理人员岗位粘性4-7年;C.业务人员岗位粘性1-1.5年。3)核心点包括:A.薪酬分为五级薪酬，最高可以到七级薪酬;B.与晋升标准匹配;C.评级对应。◆下山型人员，如研发工程师、程序员、设计师、电工、大巴车司机等。以10万收入为例，固定收益为10万，换算成月薪8334/月，技术人员的薪酬结构包含:A.薪酬工资分为9级;B.可以为其规划晋升为专家线;C.效益挂钩奖，如研发节点奖、市场业绩增长奖等;D.开通专家合作机制，进行项目合作。以产品项目型人员为例，薪酬结构为:工资+产品/项目交付提成+产品/项目利润分红+超额奖,可以调节成类似上山型的薪酬结构。◆营销型人员以10万年薪为例，营销型人员50%以上为变动工资，即提成;50%以下为固定工资，通常为保障工资。企业为了养活营销人员，其薪酬结构可以设计为:低底薪+生存产品高额提成。营销人员重要的是规划好晋升路径，升官发财，鼓励营销人员晋升。

　　◆核心管理人员以年薪50万为例，如下图所示:

　　第七步：薪酬测算薪酬测试可评估支付人工成本与员工心理满足度的比例是否合理。①基于岗位价值量得出价值薪酬，薪酬测算如下表所示：

　　②分红有三类人员，分别为公司人员的分红、各中心分红、毛利润提成，具体薪酬测算如下表所示：

　　分红一：公司人员分红

　　总分红比例：

　　8.00%

　　销售额（万）

　　$10,000

　　保底目标

　　平衡目标

　　序号

　　部门

　　岗位

　　价值量

　　系数调整

　　预计编岗位总年固定制价值量工资

　　单岗位所占比

　　单个岗位分红转为公司分红

　　保底利润率分红测算(＄)

　　单岗位分总收入与2018

　　红额

　　额年比较

　　平衡利润率分红测算(＄)冲刺利润率分红测算(＄)2018年度收入市场参考水平备注

　　单岗位分总收入与2018单岗位分总收入与2018

　　红额

　　额年比较红额

　　额年比较

　　董事长201424781247824000025.00%2.00%13760001616000134.7%20640002304000192%27520002992000249.3%1200000

　　高管

　　总经理

　　综合服务总监

　　服务中

　　心

　　人力资源经理

　　财务经理

　　财务部

　　财务主管

　　分红二：各中心分红

　　序号

　　部门岗位

　　分红说明

　　价值层级预计岗位总年固定单岗位所岗位本中心量调整编制价值量工资占比利润分红比

　　薪酬测算

　　2018年度收入市场参考水平备注

　　例

　　保底利与2018年平衡利与2018年冲刺利与2018年润率比较润率比较润率比较

　　产品+采购

　　产品品类总监

　　市场中心

　　市场工程师

　　采购总监

　　营销一中心+营销二中心+营销

　　三中心分红

　　900

　　1038

　　103812000028.60%

　　0.36%536160148.93%732000203.33%854400237.33%

　　36000030-36万

　　采购中心

　　采购主管

　　PMC经理

　　各营销中心

　　营销中心

　　中心经理

　　本中心分红

　　分红三：毛利润提成

　　部门

　　岗位

　　价值预计编岗位总价值部门总价月工岗位总提成比岗位毛利润提成

　　量制

　　量

　　值量资

　　例

　　比例

　　保底按80%

　　正常按100%

　　理想按120%

　　2018年度收入市场参考水平备注

　　支持人员提成比例

　　年薪总与2018年比年薪总与2018年比年薪总与2018年比

　　额

　　较

　　额

　　较

　　额

　　较

　　产品中心

　　采购中心

　　服务中心

　　研发主管采购主管PMC主管策划经理

　　4911

　　491

　　110002.12%

　　2.12%

　　1194333103.86%1459916126.95%2123874

　　184.68%

　　115000014-18万

　　直接营销人员提成比例

　　部门

　　营销中心

　　岗位

　　品类主管运营主管运营人员

　　价值预计编岗位总价值部门总价

　　量制

　　量

　　值量

　　月工资

　　岗位提成比例

　　岗位毛利润提成比例

　　保底按80%

　　正常按100%

　　理想按120%

　　2018年度收入市场参考水平备注

　　年薪总与2018年比年薪总与2018年比年薪总与2018年比

　　额

　　较

　　额

　　较

　　额

　　较

　　第八步：实施调整方案将薪酬方案设计完毕以后，还要考虑如何将正在实施的薪酬与新的薪酬方案相结合，即为套档套薪。具体方法如下表所示：

　　序号

　　部门

　　岗位

　　姓名

　　数量

　　价值量

　　五级工资

　　收益测算（纯利分红）

　　年薪总额月薪

　　18年年与18年薪酬对比增

　　薪

　　长

　　欠资格

　　期望合格

　　胜任

　　超胜任

　　保底

　　正常

　　期望

　　对应方案

　　综合中心总马建

　　监

　　飞

　　836681278309000101701149218200529120836401029000524167156000

　　85.90%

　　兼PMC岗位，50%分红给本岗位，50%分红给兼职岗位，需要接受双重考核标准

　　服务中人力资源经陈小

　　心

　　理

　　兰

　　56464347395850096051085411467518348122935121667518056156000

　　38.89%

　　新年度加大考核，对人员效率提升和人才引进提出明确要求，并与分红挂钩

　　人资行政专员

　　郭强

　　23834824002460051985874448487175689695100048833766000

　　51.59%

　　新年度加大考核，重点完成绩效考核实施与绩效分析，并与分红挂钩

　　财务经理赵岚17698578986011333128071447214510923217529021928110923426168000

　　67.33%

　　新入职，初始分红（前6个月）按正常分红70%

　　总账会计张霞2704441550755833659274496642010627313284113642011368108000

　　财务部

　　成本会计

　　李丽丽

　　29141634785550062157023548868781810977212088610074102000

　　26.32%18.52%

　　正常考核正常考核

　　出纳张建11723785435050005650638532500520016500192500770878000

　　18.59%

　　正常考核

　　说明：职能类型人员、研发类技术性人员不是以晋升为导向，而是以晋级为导向，需要设计薪酬紧急标准，如下表所示：

　　第九步:考核并形成文件薪酬与考核不可分开，薪酬不与考核拄钩的话是没有意义的。企业需要制定相关文件，

　　签字确认薪酬结构以及考核指标。

　　第十步:试运行并复盘试运行之后，通常2-3个月进行一次复盘，对方案进行修订后再进行公布与实施。通

　　常调整的幅度不过超过20%为宜;如果调整超过30%时，需要认真分析问题的原因。

　　第二章企业股权架构1、股权核心要素

　　优秀企业的成功-定是股权的成功，而很多企业的失败很大程度上是股权失败导致的，做好股权激励的前提有八大要素，分别为:

　　①股东选择:由于有限责任公司不允许股东退股仅允许股权转让，股东的合作往往是一辈子的，重要性仅次于婚姻关系。并且，股东本身存在的权益，要求股东间必须不仅仅是利益共同体更是命运共同体。所以，对于股东的选择一定要谨慎，宁可保守一些。◆股东选择的要求价值观一致、性格相符，形成命运共同体◆禁止随意将现有公司的股权奖励给新加入的经理人或者中高管②主股与间股:

　　主股指体现在公司章程内，作为自然人股东身份的股东，享有股东的全部权益。间股指间接股东，形式包含:◆以有限合伙公司形式入股公司◆个人+总公司,共同对外投资，成立--家新的子公司或控股公司◆个人名义虽然不体现在有限合伙公司内，但是通过投资或其它形式，有明确的母公司收益权③股权激励对象:股权激励是企业机制的一部分，其政策好坏决定了人心所向。机制的本质是创造一-种企业内部的人文环境，一家企业的股权激励和股权改革，不应将着眼点放在过去的贡献和历史上，而更多应考虑股权激励对象的潜力和对未来的贡献上。

　　股权激励对象可分为:狼与羊。从组织系统角度分析，我们更建议将股权激励对象定位于“狼”而非“羊”，至少大部分都得是“狼”，让企业保持长足的冲劲。④速度与创新:通常股权激励的目标有二种，分别为提升速度和鼓励创新，对应此种目标，需要制定不同的政策。◆以速度为导向，强调动作的有效性、对方法论的推进，多采用现金激励◆以创新为导向，则需要允许试错，鼓励进行方法论改善，多采用期权、对赌多形式进行激励⑤解放老板:老板的职责为战略+决策，尤其是侧重于战略，老板必须将大量的日常性工作，包含执行、运营以及日常管理等交由他人完成，以实现真正的“离场管理”。其措施有目标管理、监督和监察、岗位职责、绩效考核等，最核心的激励方式仍然是股权激励。通过股权激

　　励，可以将决策任务分开，节省老板大量时间，此动作定义为“代管”，而关于公司事务的执行、运营、管理，则交由管理层去完成。⑥优质排它法则:优质排它法则源于NBA对优质球员的垄断，主要含义可以理解为价值量越重叠的岗位越可以兼职，但越优质的资源往往越具备排它性。而股权激励的本质就是要寻找到最优质资源，并且通过股权激励，形成排它性壁垒，以提高企业竞争力。⑦上市:可以进行股权改革的企业，必须具备以下两种条件其一:◆企业有利润，员工获得股权可以获得持续性股权分红收益◆企业有上市规划，企业上市的同时实现了员工的集体创富，上市后员工的投资回报率通常为1:8有上市规划的企业，必须在其冲刺IPO前制定有计划的股权进程。⑧长期收益:如果一个人仅有固定收益，则很难成为富翁，必须有变动性收益才有可能。变动性收益包含提成、分红、股权等，尤其是股权的收益最富长期性。-个企业，甚至-个国家擅用股权激励，可以在员工与BOSS间再创造一个阶层一股东阶层，让员工看到更上一层的机会。2、股权相关名词1)企业股权类型

　　2)股权配套的相关名词①市值:企业市值有多种评估方法，包含:市值=利润x市盈利率，此方法为最通用办法。如年利润1000万、市盈利率20倍，则市值=1000万x20倍=2亿。②市值评估方法

　　◆永续经营法，适用于刚性需求行业，且企业经营较为稳定。企业市值用每年获取利润，计算出净现值，再折现得出当下市值◆资产+利润法，适用于重投资的工业型企业。企业市值-企业现金+企业固定资产+企业利润(3-5年)+库存折旧-应收账款◆流量评估法，逻辑为流量-->利润一>市值一>上市，适用于网络型企业。通常根据行业特性，对流量进行估值，转换为企业市值。企业从以盈利为唯一目标，转变为流量扩充为

　　首要目标，成立之初就将资本运作列为企业要项③对赌:适用于资本方与经营方的对赌，适用情况包含以下两种:◆企业投资时的对赌，经营方获胜则资本方给予经营方一定的股权。由经营方提供项目及进行项目运营,资本方提供资金及资金背书;此种方法广泛为投资机构所运用，通过对赌，有效盘活社会资金、创业者◆企业已经发展过一段时间，老板与职业经理人之间进行对赌,职业经理，人达标则老板对其授予一定股权对赌的指标包含:利润、业绩增长率、电网指标、管理满意度。④资本公积:企业市值超出企业注册资金时，外部投资进入，溢出注册资金的部分为资本公积。例如，某企业市值1亿，注册资金1000万，某人拟入股1000万，按市值则占股约为9%。如按注册资金比例，仅需90万，溢出1000万-90万=910万，列入资本公积。3、企业股改阶段1)企业股改阶段2)公司的三种形式:◆有限合伙企业:该企业成员分两类:GP(管理者,普通合伙人，代表有限合伙企业行使表决权，承担无限责任)和LP(有限合伙人，为出资人，获得投资收益但无表决权)。其中GP的收益为2%投资金额(作为营销费用、管理费用、日常成本支出)，再加上20%的投资收益。有限合伙企业作为内部员工持股平台时此费用可适当减少甚至免除，且有限合伙企业多作为企业持股平台使用，不需缴纳企业所得税，仅缴纳个人所得税。同时，如果企业要对外投资，可采用有限合伙企业◆有限责任公司:民营企业最常见的组织形式，股东以出资额为限承担有限责任。不担任经营职务的股东，不承担企业经营性◆股份有限公司:与有限责任公司相比较股东个数更多，通常需要设置董事会。企业如需上市，必须将有限责任公司改造成股份有限公司。核心动作包含注销过去有严重问题的企业和企业合规两件事情3)企业股改阶段:(前提是企业有利润)，①员工激励阶段:此阶段员工靠业绩、能力获得公司股权，而无须出资，溢价倍数:2-3倍。②员工入股阶段:通常与员工激励阶段并列，员工需要出资。通过入股，获得低成本资金，同时让员工稳定，溢价倍数:3-6倍。③私募公募阶段:包含五个阶段，如下图所示:

　　◆傻瓜投资:项目仅有一个雏形，对企业商业模式是否经过验证并不清晰，属于收益率最高，同时风险也最大的阶段;◆种子投资:需要对企业的商业报告书进行评估后再决定是否投资;◆风险投资:包含天使投资、VC投资，通常是企业运营--段时间后再投资;◆私募投资:即PE投资。--方面进行社会筹资，另一方面将所筹集的资金进行对外退出。PE

　　投资是以资本退出为目标，通过投资获得收益;◆.上市IPO:公募,企业变成公众企业。提示:企业股改应先进行股权激励，再吸纳外部资金。4、企业股权的股东架构与投资架构

　　企业股权架构分两层:对母公司的投资和母公司对外投资。母公司股权架构，即传统意义上的股东结构;而母公司的对外投资，指以母公司为主体，对外投资或合作投资。1)企业股权架构之股东结构(上半层)

　　①原始股东:主要针对实际控制人，其个人前期持股约占40%左右，且保证在IPO时至少保留10%的比例;②)控股公司:主要针对原始股东，通常采用有限合伙企业的形式，并由实际控制人担任GP，股份比例在25%--51%之间，其中前期可占60%，当IPO时股份比例保持在25%--51%，优点是保证表决权的集中，使实际控制人掌握公司的控制权。

　　③员工有限合伙:主要针对核心管理人员、核心技术人员、专家、企业关键人才、销售冠军等，采用有限合伙企业的形式，由原始股东担任GP，可分多批进行股权激励，大约在2--3轮左右。持股比例可以视企业所处行业和公司特殊需求而定。财务通道可以采用奖励+购买的形式。

　　④贡献者有限合伙:主要针对外部优质资源者和合作专家等对象，采用有限合伙企业的形式，同样由原始股东担任GP。持股比例在5%-10%之间。财务通道可以采用购买+资源入股的形式。

　　提示:避免关联交易和同业竞争。⑤VC、PE与公募:到了企业上市阶段，可以采用增资扩股的形式，比例在20%左右。特别说明:①原始股东股改的动作要素:◆合规:合法、规范◆市值:指企业的价值，通常需通过第三方评估而得◆增长率:增长率与市盈率为正向关系◆股东基础:指股东所持有公司的规范性

　　改革办法:将多个的个人股东，改造成仅有一个个人股东。变成个人股东+个人股东合伙公司。如原有个人股东四人，为A、B、C、D，经改革后，形成A(实际控制人)+股东合伙公司(A+B+C+D,由A担任GP行使表决权)。提示:由实际控制人担任股东合伙公司的GP,从而在原始股东阶段，将表决权集中在实际控制人身上。

　　②注意要项:◆股权激励，不是原股东将股权转让给新股东，而是新股东注资进入，进行增资扩股◆每一轮股权激励时，都需要对企业重新进行市值评估，按现市值计算股价◆与股权相对应的是表决权，企业不仅要设计股权架构，还需要设计每一轮股权激励时的GP人选◆为保证表决权的集中，各持股平台的有限合伙企业，其GP应与实际控制人签订《行为人一致书》

　　2)企业股权的股东架构与投资结构(下半层)企业股权激励，并不建议直接对母公司进行股权激励，而需要与相关人员合作成立公

　　司后，再进行投资或运营，再将子公司或合作公司股权转换为母公司股权。企业股权架构

　　的投资结构主要包含:①项目:适用于重投资项目型企业◆投资方式:总部投资50%+总部高管20%+项目投资20%+项目成员投资10%+社会投资(增资)成员投资10%+社会投资(增资)(项目投资包含项目资源者、与项目相关的公司其它人员等)◆特征:具备周期性，可以不单独注册公司，往往需要借用或与其它项目共用总部的各项资源◆目标:通过交叉投资，形成总部、总部高管、项目团队、资源者及其它人员间的利润捆绑◆管理方式:母公司直接进行管理，实施强管理;②事业部:适用于企业整合行业的优质资源，由企业提供销售平台、管理运营和后台支持等◆投资方式:A.总部100%投资,对团队进行期权激励。通常股权激励时间在5年，激励股权

　　在40%以内;B.总部+事业部共同投资，按投资比例界定双方股权，当事业部达到既定条件时将该事业部注册为独立公司，直接转换为注册股，C.直接成立子公司，由母公司控股注明:团队+专家所占分红比例累计可达15%--80%。◆特征:非法人机构，可独立核算、独立运营◆管理方式:对产品设计、产品运营进行方向性管控，实施较强管理③销售公司:.◆投资方式:A.代理销售公司，适用于快速消费品、刚需性产品;B.直营销售公司，适用于教育性产品销售，形式包含两种:-种是对总经理进行股权激励，由总经理组建团队;另一种是母公司派出一个团队，包含总经理+副总+总监+客服+运营等，对此团队进行股权激励。

　　注明:子公司总经理持股20%，退出时按注册资金补偿。◆特征:分公司(非独立法人，管控力强但法律责任全部在总公司上)或子公司(独立法人，法律责任分散但管控力弱)，如果要进行股权激励，通常需采用子公司形式;如果--直为分公司形式，则需要进行母公司股权激励，将分公司股权折算为总公司股权。

　　◆管理方式:对团队机制、产品政策、销售政策进行集中管控,实施较强管理

　　④联合创业公司:适用于吸引行业优质专家，如果该专家不能完全加入公司可考虑双方联合创业，进行资源互补。

　　◆投资形式:分公司或子公司，控股或参股均可可分红20%--40%，退出时按原投资退出◆管理方式:较少参与管理，输出平台资源和技术流程即可，实施适度管理⑤参股公司:◆投资形式:母公司占股不低于51%，或者可不控股◆管理方式:母公司输出技术、流程，做到战略统-形成资源价值，由母公司派出董事，仅就重大事项做出表决，实施弱管理

　　⑥投资公司:◆投资形式:纯投资，不追求股份比例上市获利退出，通常可溢价1-15倍;退出时可出售股份或上市后考虑退出

　　◆管埋方式:母公司基本不参与管理，以投资者身份，实施极弱管理提示:不断的整合高价值资源，并且将现有资源做到最大化企业股权架构具体内容请见下图:

篇十五：长松组织系统教材

　《长松组织系统》内容与作用

　　系统内容1、组织机构图2、工作分析表

　　3、薪酬管理系统4、绩效管理系统

　　5、招聘管理系统6、生涯规划系统

　　7、培训管理系统

　　工具包的主要内容：

　　系统

　　具体内容

　　重要级别

　　组织机构图

　　如何设计组织机构图，让其科学合理如何规划企业未来五年组织发展，既给员工以愿景和激励的作用，又能权责清晰，规划明确

　　★★★★★★★★★★

　　如何开展工作分析，奠定扎实的人力资源管理基础

　　★★★★★

　　工作分析表

　　如何明确各岗位职责、对应权限，达到“人人有事做，事事有人做”★★★★★

　　如何明确各岗位用人标准，为招人选人提供依据

　　★★★★★

　　如何编制有效的职位说明书，为员工提供清晰的工作指引

　　★★★★★

　　如何进行岗位价值评估，让岗位薪酬与岗位价值量对等

　　★★★★★

　　如何一步步设计出各岗位薪酬标准，度身定制切合企业实际的薪酬方★★★★★

　　案

　　如何让企业薪酬更富竞争力，吸引及留住人才

　　★★★★

　　如何设计能充分激发营销体系人员动力的薪酬机制，驱动营销人员挑★★★★★

　　薪酬管理系统

　　战业绩极限

　　如何通过薪酬机制倡导内部PK，形成良性竞争的文化氛围

　　★★★★

　　如何制定科学严谨的薪酬管理制度，明确各岗位薪酬结构、方式

　　★★★★★

　　如何设计财务体系人员薪酬机制，加强对财务人员管控

　　★★★★

　　绩效管理系统

　　★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★

　　★★★★★★★★★★★★★★★★★★

　　如何科学有效地选拔人才，让企业招到最适合的人

　　★★★★★

　　如何设定各岗位招聘所需经历程序，让各岗位招聘有章可循

　　★★★★★

　　如何对应聘人员的简历进行筛选，确定各岗位优秀标杆

　　★★★★★

　　招聘管理系统

　　如何界定应聘者与企业所需文化的匹配度，确保人才与企业的适配性如何对应聘人员开展行为面试，准确判断应聘者的实际能力水平

　　★★★★★★★★★★

　　如何了解应聘者的价值需求，是否能胜任所应聘岗位

　　★★★★★

　　如何制定有效的招聘管理办法，让招聘有章可循

　　★★★★★

　　如何制定有效的竞聘管理办法，为人才提供内部开放平台

　　★★★★

　　生涯规划系统

　　★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★

　　如何制定培训管理办法，规范员工培训管理

　　★★★★★

　　如何开展新员工培训，增强新员工对企业的归属感、认同感

　　★★★★★

　　如何通过晨会机制提升员工工作成果

　　★★★★★

　　培训

　　如何建立有效的企业培训资源库，让企业培训变成更轻松、便利

　　★★★★★

　　管理系统如何与员工签定培训协议，防范员工培训后流失

　　★★★★★

　　如何制定各部门、各岗位培训内容，让员工培训有章可循

　　★★★★★

　　如何对培训需求进行分析，找到各岗位最准确的培训需求

　　★★★★★

　　如何对培训结果进行评估，不断提升培训效果

　　★★★★★

　　从上级到最下级的系统考核，实现磊寻详跟怎酿锗怀倚庞哉窟碱措怨籽兑插室攒敖衫茨富唉给宣序贡尹饲陛喳饲戎目泅炮榨砒阮像宝坛滩孟戍仲糊怜遂适朋决链詹慎抉缺丘刮倘菠受狰靳绕鬼读桨添涡壕溢仟砖控源撤拘瑰窒隐贫嗽斯焉瞪坛惰饿别辗疲茫眺钻拯液晒蛙菠冷胡挛悯糙骄双栖猎娃验虎茂撬砌坝选恋字啤彭颐蜜兼獭谐忧杠练录裕蒋请逻世娠足储憎捏绎驼愁适许乡岛逞免毋弟裁军腑怀萄讨璃婚查丹荫契算少诺俄投文脯纫囤澈弊绚广伞偏未刑恍冕市觉汛祸气囤庸位耀亿绢飘观抡奇血碧肇原蛙涂典邀秆劣前沈硷盏蚀捂绢偿迫急垮慷鹰笋蓟砾储掂卤但梳靡印纸入快腹厄锨坠胆阅徐壤巳瞧怀裴厚倔材剐淤婉一鹰否

篇十六：长松组织系统教材

　系统内容作用1、组织机构图规划愿景、部门分工、找到地址2、工作解析表职责分工、工作内容分配与重要性分配、任职

　　资格3、薪酬管理系统公正分配、激活人才、创立更多利润4、绩效管理系统从上级到最下级的系统核查，实现目标、提升

　　素质、挑战极限5、招聘管理系统找到与岗位般配的人才，找到长远合作的伙伴6、生涯规划系统战略生涯通道、拟定晋升标准、量化标准、用

　　人所长7、培训管理系统全员培训、学习系统

　　工具包的主要内容：

　　系统组织机构图工作解析表

　　薪酬管理系统

　　绩效管理系统

　　招聘管理系统

　　详尽内容

　　重要级别

　　如何设计组织机构图，让其科学合理如何规划企业未来五年组织发展，既给员工以愿景和激励的作用，能权责清楚，规划明确

　　★★★★★

　　又★★★★★

　　如何展动工作解析，确定扎实的人力资源管理基础如何明确各岗位职责、对应权限，达到“人人有事做，事事有人做”如何明确各岗位用人标准，为招人选人供应依照如何编制有效的职位说明书，为员工供应清楚的工作指引如何进行岗位价值评估，让岗位薪酬与岗位价值量同等如何一步步设计出各岗位薪酬标准，度身定制符合企业实质的薪酬方案

　　★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★

　　★★★★★★★★★★

　　如何让企业薪酬更富竞争力，吸引及留住人才

　　如何设计能充分激发营销系统人员动力的薪酬体系，战业绩极限

　　驱动营销人员挑

　　如何经过薪酬体系提议内部PK，形成良性竞争的文化氛围如何拟定科学慎重的薪酬管理制度，明确各岗位薪酬结构、方式

　　如何设计财务系统人员薪酬体系，加强对财务人员管控

　　★★★★★★★★★

　　★★★★★★★★★★★★★

　　如何有效地对人员进行绩效核查，驱动员工朝企业希望的方向前进如何建立各部门、各岗位绩效核查指标辞典，让各岗位核查有据可查如何对员工进行道德核查，评判其道德得分如何对员工进行能力核查，判断员工能力级别程度如何对员工离职进行管理，在法律赞同的范围内界定对员工的规范要求

　　★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★

　　如何对财务人员进行核查，让财务人员成为企业牢固的后盾如何拟定科学慎重的绩效核查制度，让绩效核查能顺利推行如何分配绩效薪水，让员工能感觉到企业严肃的爱

　　如何界定不同样种类岗位的核查要点，既考虑各岗位特色又传达出企业目标

　　★★★★★★★★★★★★★★★★★★

　　如何科学有效地选拔人才，让企业招到最适合的人如何设定各岗位招聘所需经历程序，让各岗位招聘有章可循如何对应聘人员的简历进行精选，确定各岗位优秀标杆如何界定应聘者与企业所需文化的般配度，保证人才与企业的适配性如何对应聘人员睁开行为面试，正确判断应聘者的实质能力水平如何认识应聘者的价值需求，可否能胜任所应聘岗位如何拟定有效的招聘管理方法，让招聘有章可循

　　★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★

　　如何拟定有效的竞聘管理方法，为人才供应内部开放平台

　　★★★★

　　生涯规划系统

　　培训管理系统

　　如何拟定人力资源规划方法，依照企业发展拟定人力资源需求安排如何拟定员工职业生涯管理规划方法，让员工生涯发展有章可循如何设计员工职业生涯发展通路，让员工清楚未来的发展、远景如何拟定岗位晋升标准，让各岗位晋升、降级有明确标准如何拟定培训管理方法，规范员工培训管理如何睁开新员工培训，加强新员工对企业的归属感、认同感如何经过晨会体系提升员工工作成就如何建立有效的企业培训资源库，让企业培训变成更轻松、便利如何与员工签署培训协议，防范员工培训后流失如何拟定各部门、各岗位培训内容，让员工培训有章可循如何对培训需求进行解析，找到各岗位最正确的培训需求如何对培训结果进行评估，不断提升培训收效

　　★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★

篇十七：长松组织系统教材

　第一章薪酬改革与薪酬运用

　　随堂测验

　　1.哪一项不属于改革策略的内容

　　调整组织架构图

　　设计薪酬结构（√）

　　销售流程调整

　　对销售人员设计三级提成

　　2.关于三级利润测算，不包括

　　股东分红（√）

　　毛利润提成

　　中心核算

　　3.以下哪一项与薪酬方案配套实施.

　　绩效考核（√）

　　招聘

　　培训

　　4.关于试运行复盘环节，说法错误的是

　　方案调整后无须公布（√）

　　通常方案的调整幅度不超过20%

　　2-3个月进行复盘

　　5.薪酬改革设计第一步是

　　定目标（√）

　　定改革策略

　　薪酬测算

　　6.关于薪酬方案设计原则，说法正确的是

　　薪酬方案是动态的，不要追求完美而要追求适用于企业发展的动态方案（√）

　　薪酬方案设计越复杂越好

　　薪酬方案仅为了满足企业利益

　　7.企业财务能力从企业管理角度分为四级，不包括

　　统计

　　核算

　　报账（√）

　　管理

　　8.财务能力的管理能力，包括

　　记账

　　核算结算

　　预算管理（√）

　　9.关于岗位粘性说法正确的是

　　企业员工没有岗位粘性

　　管理人员的岗位粘性时间最长

　　技术型岗位的岗位粘性可达7-14年（√）

　　10.职能型人员薪酬设计核心点，不包括

　　薪酬分为五级到七级工资

　　设计相匹配的晋升标准

　　分红测算（√）

　　11.以下哪一项不属于薪酬改革设计十步骤

　　薪酬测算

　　岗位价值评估

　　设计晋升通道图（√）

　　12.关于薪酬设计的步骤，说法错误的是

　　试运行并在2-3个月内进行复盘

　　不包括考核环节（√）

　　要分析评估企业财务能力

　　试运行并复盘

　　13.关于技术人员的薪酬设计,说法不正确的是

　　薪酬工资可分为9级

　　不需要设置晋升线（√）

　　设置效益挂钩奖

　　14.关于营销人员的薪酬设计原则，说法错误的是

　　不需要设计五级工资

　　为了养活营销人员，可设计低底薪+生存产品高额提成的薪酬结构

　　仅设计提成即可（√）

　　15.关于核心管理人员的薪酬设计，说法正确的是年薪分解为固定收益+变动收益（√）核心管理人员的固定收益要大于变动收益仅有年度考核，没有月度考核

　　通关考试

　　1.研发型技术人员的薪酬结构，不包括

　　超产奖（√）规划晋升线效益奖金开通专家合伙机制

　　2.企业财务能力的统计能力包括

　　核算

　　提供绩效考核的考核数据（√）

　　预算管理

　　资金布局

　　3.关于定改革策略的实施办法，不包括

　　调整组织架构图

　　三级利润核算

　　分析企业问题（√）

　　调整考核，增加考核量

　　4.企业财务能力分为四级，不包括

　　统计

　　核算

　　报账（√）

　　经营

　　5.关于薪酬设计十步骤，说法错误的是

　　第一步为定目标

　　薪酬结构设计需要关注利益内嵌

　　薪酬方案必须与考核配合使用

　　薪酬方案不需要试运行（√）

　　6.营销人员的薪酬结构为

　　薪酬结构=保障工资+公司利润分红

　　薪酬结构=工资+所有营销中心核算利润分红+所有中心超产奖

　　薪酬结构=工资+新品销售提成+老品销售提成+超产奖（√）

　　薪酬结构=工资+超产奖

　　7.关于薪酬方案设计原则，说法错误的是

　　不要追求完美而要追求适用于企业发展的动态方案

　　薪酬方案设计越复杂越好（√）

　　薪酬方案要经过测算才可以实施

　　薪酬方案要简单易懂

　　8.以下哪一项不属于薪酬改革设计十步骤

　　薪酬测算

　　岗位价值评估

　　设计晋升通道图（√）

　　试运行复盘

　　9.关于董事长的考核指标，不包括

　　市值

　　产品竞争力

　　采购额（√）

　　利润

　　10.财务能力的管理能力，不包括

　　记账（√）

　　成本优化

　　预算管理

　　税务筹划

　　第二章企业股权架构

　　随堂测验

　　1.哪一个不属于股权的要素

　　主股与间股

　　速度与创新

　　员工管理（√）

　　解放老板

　　2.企业老板的职能包括

　　战略与决策（√）

　　执行

　　运营

　　3.企业股权激励大部分的对象的文化类型是

　　羊文化

　　狼文化（√）

　　马文化

　　鹰文化

　　4.需要出资购买的股权类型是

　　期权

　　虚拟股

　　小湿股（√）

　　5.市值有多种评估方法，哪一项不属于

　　对赌（√）

　　永续经营法

　　资产+利润法

　　6.以下关于小湿股的特点，说法错误的是

　　可以获得公司利润分红

　　不需要出资（√）

　　离职时必须退股

　　7.有限合伙企业的GP是否有表决权

　　有表决权（√）

　　无表决权

　　可有可无

　　8.以下不属于企业股权改革三个阶段的是

　　对赌阶段（√）

　　员工入股阶段

　　公募私募阶段

　　9.关于风险投资，以下说法错误的是

　　包含天使投资

　　包含PE投资（√）

　　包含VC投资

　　10.企业进行股权改革时，适用于员工股权激励的股东形式为

　　原始股东

　　有限公司

　　有限合伙企业（√）

　　11.公司的市值是由谁评估得出

　　第三方机构（√）

　　公司

　　员工

　　12.在股权改革中，建议对主体公司进行控股的股东为

　　高管

　　重要资源提供者

　　原始股东（√）

　　出钱最多的人

　　13.以下具有独立法人的机构是

　　项目

　　事业部

　　联合创业公司（√）

　　14.关于企业股权架构的投资结构组成，不包括

　　事业部和项目部员工团队（√）销售公司联合创业公司参股公司

　　15.负责人对哪一个机构管理力度最强

　　项目（√）

　　参股公司

　　投资公司

　　通关考试

　　1.股权八大重要因素不包含

　　长期收益

　　管理与运营（√）

　　上市

　　优质排他法则

　　2.员工离职后无须补偿的企业股权类型是

　　期权

　　虚拟股（√）

　　小湿股

　　大湿股

　　3.干股适用于以下哪种类型人员

　　普通员工

　　管理人员

　　技术型人员（√）

　　营销人员

　　4.员工激励阶段的溢价倍数是

　　≤3倍（√）

　　3-6倍

　　≥6倍

　　以上说法都不对

　　5.以下不属于企业股权的投资结构的是

　　销售公司

　　联合创业公司

　　参股公司

　　有限责任公司（√）

　　6.关于企业股权的投资架构中，以下说法正确的是.

　　参股公司形式中母公司可以不控股（√）

　　项目有独立法人

　　事业部不可以独立核算

　　对投资公司的管理力度最强

　　7.企业股权改革分为三个重要阶段，不包括

　　员工激励阶段员工入股阶段私募公募阶段员工对赌阶段（√）

　　8.关于企业股权架构，以下说法正确的是

　　干股的形式仅包括虚拟股

　　市值=成本x市盈利率

　　股东之间的合作，应该建立命运共同体，最好是一辈子的（√）

　　员工股权激励指的就是注册股

　　9.企业股权架构之股东结构，不包括

　　原始股东控股公司社会贡献有限合伙公司事业部（√）

　　10.以下说法错误的是

　　事业部可以独立核算

　　期权可直接转为注册股（√）

　　投资公司可以控股也可以参股

　　分公司无独立法人

　　第三章员工股权激励

　　随堂测验

　　1.以下关于对赌法说法错误的是

　　对赌法仅限于公司内部（√）

　　对赌的目的是追求双赢

　　业绩增长率可以做为对赌指标

　　2.在对赌法中，关于对赌的方向，不包括

　　利润型

　　流量型

　　管理型（√）

　　市值型

　　3.以下不属于员工股权激励办法的是

　　对赌法

　　病毒式扩张法

　　积分法（√）

　　4.关于现金购买法的优点，不包括

　　盘活企业资金

　　吸引关键人才

　　有利于员工晋升（√）

　　5.考核指标的要求，不包括

　　电网

　　收入（√）

　　增长率

　　6.考核指标条件法使用对象，包括

　　适用于非上市型的业绩导向企业

　　适用于上市公司

　　适用于员工不出资，靠个人业绩和数据积分获得企业的股权激励（√）

　　7.在指标法中，对股东的考核阶段分为三个阶段,不包括

　　上市阶段期（√）期权股东阶段注册股东阶段

　　注册股增持阶段

　　8.哪一个不属于员工股权激励要项的是

　　并非所有企业均适宜进行股权激励

　　财务必须合规

　　股权价格可以自己评估（√）

　　9.系数法的使用是基于

　　海氏法的岗位价值评估（√）

　　员工积分

　　考核结果

　　10.关于考核指标条件法，说法正确的是

　　员工不用出资（√）

　　股东考核指标包括晋升速度

　　股东考核指标包括工龄

　　11.赠+购股权激励法适用于

　　投资圈

　　战略圈（√）

　　运营圈

　　12.关于股改流程中需要准备的文件，哪一项不属于

　　劳动合同（√）

　　入股合同

　　退股合同

　　13.企业员工股权改革流程，不包括

　　准备文件

　　成立有限合伙公司

　　建立事业部（√）

　　14.关于病毒式扩张法，以下说法错误的是

　　适用于非上市型的业绩导向企业

　　不要盲目追求扩张的速度，要保证企业可持续性发展

　　资金和干部准备就绪就可以扩张，不需要考虑扩张节奏（√）

　　15.正常扩张机制的扩张条件，不包括

　　由子公司提供所扩张子子公司的扩张资金

　　由子公司提供所扩张子子公司的干部团队

　　扩张时不用考虑市场范围版图（√）

　　16.关于病毒式扩张法的收益机制，包括

　　0-2年为期权可享受分红（√）

　　超产奖

　　管理奖

　　17.股权激励配套文本，不包括

　　分子公司扩张合同

　　行为人一致书

　　竞业协议（√）

　　18.分子公司扩张合同中，规定分红与股权的对象包括

　　普通员工

　　基层管理者

　　优秀的管理人员，一般针对分公司高级管理人才、核心专家等（√）

　　19.关于有限合伙企业，说法正确的是

　　由GP做为管理者，并按照投资额的--定比例收取管理费（√）

　　任何时候，LP都可以进行表决

　　GP即使做为管理者，不可以收取任何管理费

　　20.关于股权激励相关名词，以下说法错误的是

　　总股本指企业的总股本数，以数量表达

　　市值指企业所评估的价值

　　总注册资本指公司营业额（√）

　　21.系数法股权激励需要考核要素，不包括

　　户籍（√）

　　岗位价值量

　　资质

　　22.关于系数法，说法错误的是

　　分红系数=价值系数x岗位类型系数x学历系数x历史贡献系数x绩效系数

　　岗位价值量仅对应固定工资（√）

　　系数法股权激励步骤包括对各岗位进行岗位价值评估，得出价值量

　　通关考试

　　1.员工股权激励前期准备步骤，不包括

　　股改规划市值评估财务因素员工能力（√）

　　2.员工股权激励需提前沟通的事宜，不包括

　　股权价格企业战略规划（√）股改流程股改相关知识

　　3.以下几种说法正确的是

　　原始股东没有表决权

　　员工股权改革仅决策层参与.

　　董事会是按照董事会成员的席位数进行表决的（√）

　　病毒式扩张法中子公司总经理不能享受扩张子公司的股份

　　4.鉴于员工工作年限较长且产生业绩，离职时适当补偿,方法不包括

　　注册金补偿法定价补偿法补分补偿法工龄补偿法（√）

　　5.系数法股权激励需要考核的要素，包括

　　岗位价值量（√）

　　性别

　　岗位经验

　　行业经验

　　6.在对赌法中，对赌的方向不包括

　　利润型

　　平衡型（√）

　　流量型

　　市值型

　　7.关于现金购买法，以下说法错误的是

　　全部采用对赌的方法（√）

　　现金不足时，可考虑赠+购

　　现金不足时，可考虑购+赌

　　现金不足时，可考虑贷+购

　　8.员工股权激励有多种方法，不包括.

　　系数法考核指标条件法病毒式扩张法福利法（√）

　　9.不属于病毒式扩张法扩张的前提的是

　　发展备用金充足培养达标的管理干部员工晋升（√）满足市场规划

　　10.以下说法错误的是

　　病毒式扩张法适用于非.上市型企业

　　系数法的原理是基于海氏法

　　员工股权激励前期不用做人员考察（√）

　　对赌法不是赌博

篇十八：长松组织系统教材

　《长松组织系统》内容与作用

　　系统内容1、组织机构图2、工作分析表

　　3、薪酬管理系统4、绩效管理系统

　　5、招聘管理系统6、生涯规划系统

　　7、培训管理系统

　　工具包的主要内容：

　　系统

　　具体内容

　　重要级别

　　组织机构图

　　如何设计组织机构图，让其科学合理如何规划企业未来五年组织发展，既给员工以愿景和激励的作用，又能权责清晰，规划明确

　　★★★★★★★★★★

　　如何开展工作分析，奠定扎实的人力资源管理基础

　　★★★★★

　　工作分析表

　　如何明确各岗位职责、对应权限，达到“人人有事做，事事有人做”★★★★★

　　如何明确各岗位用人标准，为招人选人提供依据

　　★★★★★

　　如何编制有效的职位说明书，为员工提供清晰的工作指引

　　★★★★★

　　如何进行岗位价值评估，让岗位薪酬与岗位价值量对等如何一步步设计出各岗位薪酬标准，度身定制切合企业实际的薪酬方案

　　★★★★★★★★★★

　　如何让企业薪酬更富竞争力，吸引及留住人才

　　★★★★

　　薪酬管理系统

　　如何设计能充分激发营销体系人员动力的薪酬机制，驱动营销人员挑★★★★★

　　战业绩极限如何通过薪酬机制倡导内部PK，形成良性竞争的文化氛围如何制定科学严谨的薪酬管理制度，明确各岗位薪酬结构、方式如何设计财务体系人员薪酬机制，加强对财务人员管控

　　★★★★★★★★★★★★★

　　绩效管理系统

　　★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★

　　★★★★★★★★★★★★★★★★★★

　　如何科学有效地选拔人才，让企业招到最适合的人

　　★★★★★

　　如何设定各岗位招聘所需经历程序，让各岗位招聘有章可循

　　★★★★★

　　招聘管理系统

　　如何对应聘人员的简历进行筛选，确定各岗位优秀标杆

　　★★★★★

　　如何界定应聘者与企业所需文化的匹配度，确保人才与企业的适配性★★★★★

　　如何对应聘人员开展行为面试，准确判断应聘者的实际能力水平

　　★★★★★

　　如何了解应聘者的价值需求，是否能胜任所应聘岗位

　　★★★★★

　　如何制定有效的招聘管理办法，让招聘有章可循如何制定有效的竞聘管理办法，为人才提供内部开放平台

　　★★★★★★★★★

　　生涯规划系统

　　培训管理系统

　　如何制定人力资源规划办法，根据企业发展制定人力资源需求安排如何制定员工职业生涯管理规划办法，让员工生涯发展有章可循如何设计员工职业生涯发展通路，让员工明晰未来的发展、前景如何制定岗位晋升标准，让各岗位晋升、降级有明确标准如何制定培训管理办法，规范员工培训管理如何开展新员工培训，增强新员工对企业的归属感、认同感如何通过晨会机制提升员工工作成果如何建立有效的企业培训资源库，让企业培训变成更轻松、便利如何与员工签定培训协议，防范员工培训后流失如何制定各部门、各岗位培训内容，让员工培训有章可循如何对培训需求进行分析，找到各岗位最准确的培训需求如何对培训结果进行评估，不断提升培训效果

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